우수기술력 중소중견기업 연구소의 성과와 특성

중소기업은 인적자원관리 시스템은 여러 측면에서 대기업과 차별화된다. 몇 가지를 비교해 보면, 인재개발 측면에서 중소기업은 Buy전략을 채택하는 반면 대기업은 Make전략을 일반적으로 활용한다. 교육훈련 측면에서 중소기업은 외부위탁교육 중심으로 개인이 선택하여 실시하지만 대기업은 사내교육이 중심이 되며 규정에 따라 교육을 의무적으로 받게 한다. 근무형태는 중소기업의 경우 스스로 일하는 시간을 결정하며 가상공간에서의 작업이 적극 활용되는 반면, 대기업은 같은 시간에 출근하여 근무하여 물리적 공간에서의 업무 수행이 강조된다. 평가방법에 있어서 중소기업은 단순하고 객관적인 평가방식을 도입하고, 업무성과와 경영성과의 연계성이 높은 반면, 대기업은 복잡하고 정교한 평가방식을 도입하고 있으며 업무성과와 경영성과의 연계성이 상대적으로 낮다. 중소기업에서 인사담당 임원이 따로 존재하는 경우는 매우 드물어 결국 CEO가 인사관리 전문가가 되어야 한다. 중소기업 인적자원관리에 있어서 중요한 것은 다른 어떤 요인보다 CEO의 리더십이다. 이에 따라 기업가의 학습이 인적자원관리에 있어서도 중요하게 다루어지는 주제로 부각되고 있다(Sardana and Scott-Kemmis 2010; Qian and Acs 2013). 또한 조직수명주기(Organizational life cycle)에 따라 당면할 수 있는 인적자원관리의 이슈가 다르다(Rutherford et al., 2003). 고용(hiring) 이슈는 창업(진입)단계에서 가장 큰 문제이다. 훈련(training) 이슈는 성장단계에서 가장 큰 문제인데 빠른 성장속도에 맞추어 교육훈련을 시키는 문제가 쟁점이다. 유지(retention) 이슈는 성숙단계에서 가장 큰 문제로 환경이 안정적일 때 보상에 대한 요구가 높다. 한편, 연구개발인력의 HRM에 대한 이슈는 다음과 같다(Angel & Sanchez, 2009). 우선, 채용 부문에서는 보다 과학적․기술적․창의적 인재를 선발하는 이슈가 가장 크다. 동기부여 측면에서는 두가지로 구분되어 외재적 동기부여 측면에서는 금전적 보상, 경력개발이, 내재적 동기부여 측면에서는 직무순환, 행정지원, 위임(delegation) 등이 주요한 이슈이다. 이외 네트워크와 다학제적 팀워크에 대한 논의가 많다. 조직내 창의성 연구분야에서 연구개발인력의 인적자원관리 이슈가 연구되고 있다. 조직 창의성에 대한 연구는 창의성을 개인과 상황요인의 함수로 보는 개인수준의 연구가 대부분인데, 여기서 개인변수로는 인성 유형, 인지스타일이, 상황요인으로는 직무복잡성, 감독이나 동료의 지원, 리더십, 성과급이나 평가, 일터의 공간적 배열 등이 분석된다(Shalley, Zhou and Oldhan 2004). 창의성의 환경 영향요인으로서 인사 관행의 중요성이 지적되는데, 내재적 동기부여를 통해 창의성 높이는 인사관행은 중요하다(Mumford 2000). 연구개발 업무의 성과변수는 창의성이고, 창의성을 낳는 선행요인은 내재적 보상이기 때문에 경력관리 다음으로 보상관리에 대한 논의가 많다. 그러나 보상의 이슈 가운데 금전적 보상은 차별의 이슈 때문에 적극적으로 도입되고 있지는 않고 있다(Angel & Sanchez, 2009). 이외 채용, 네트워크와 다학제적 팀워크 구성 등은 기업마다 유사하게 도입하고 있다. 본 연구에서는 우선 기업연구소의 인적자본(human capita)을 파악하고, Collins & Smith(2006)가 기업수준의 HRM을 측정한 설문에 기반하여 채용 정책(Selection Policies), 교육 및 개발 정책(Training and Development Policies), 보상 정책(Retainment & Incentive Policies)의 문항을 작성하였다. 예를 들어 채용에 있어서는 ‘선발에 있어서 회사 전체적으로 적합한 직원을 선택한다’ 등은 선호하는 인재상으로 질문하였다. 교육 및 개발 부문에서는 ‘직원이 회사의 여러 부서를 걸쳐 근무하는 동안 여러 경력경로의 기회를 제공한다’, ‘직원의 능력을 확대하기 위해 직무순환제도를 실시한다’ 등으로 질문하였다. (2) 연구인력관리. 우수 중소/중견기업은 현재의 인력 구조는 대졸자가 우선시되는데 수요하는 인력은 석사 출신을 강하게 원한다는 점에서 노동시장에서 수요와 공급의 미스매치는 존재한다. 그리고 그 이유는 중소/중견기업의 임금 여건에 비해 원하는 기업이 인력은 대기업을 선호하기 때문이다. 이런 불리한 여건에서도 우수 중수/중견기업은 연구 인력의 체계적 관리(연구성과에 대한 보상, 핵심인력 배려, 전문성 보완을 위한 교육 등)를 위해 애쓰고 있고 연구원들 역시 지금보다도 미래의 발전상을 염두에 두면서 일하고 있는 것을 확인할 수 있다. (3) 연구개발관리. 우수 중소/중견기업은 기술에 대한 방향성이 훨씬 더 뚜렷하다는 점에서 그리고 기업의 조직적 목표에 부합해서 조직화되고 운영된다는 점이 두드러진다. 인력의 전공은 공학이 우세하고 시장과 연계한 기술전략이 중요하다는 점에서 그런 특징이 확인된다. 우수 중소중견기업은 자체적으로 연구개발의지가 강한 점은 긍정적이나 정부연구소나 대학과의 협력이 미진함은 국가적인 관점에서 시너지의 부재로 이어질 수 있다는 점에서 정책적 관심이 필요하다고 할 수 있다. (4) 리더십과 거버넌스. 리더십은 조직 창의성의 한 부분을 차지할 만큼(Puccio and Cabra 2010, Hurley 2003, 김석현, 정현주 2011에서 재인용) 연구소와 같은 지식창출 집단의 성과 결정요인으로 작용한다. 창의성이 요구되는 집단에서 조직 성과를 높이는 리더십의 측면은 애매함에 대한 관용, 위험에 대한 평가능력과 대범성, 구성원에 대한 평가능력 및 열정과 객관성의 균형, 변화 능력 등으로(Puccio and Cabra 2010, 김석현, 정현주 2011에서 재인용) 기업 연구소 성과를 설명하는 특성들을 살피는데 연구소장의 역량에 주목할 필요가 있다. 리더십에 있어 개인차원의 속성이 연구소장의 역량이라면 리더십을 만들어내는 환경으로서 기업차원에서 연구소장에게 주어지는 권한, 특히 연구주제 선정이나 기획에 있어 독립성이나 자율성 정도, 의사결정프로세스에서의 회사 경영진과의 관계역시 연구 성과에 영향을 줄 수 있다. 한 기업에 복수 연구소가 있다고 할 때 대표 연구소의 설립시기를 보면 응답 기업 중 절반이 넘는 30개 기업이 2000년에서 2009년 사이에 설립되었음을 볼 수 있다. 그러나 이러한 분포는 기술성과 상위의 경우 차이가 있는데, 기술성과 상위 기업인 28개 기업 중 과반수가 넘는 16개 기업이 설립시기를 1999년 이전으로 응답하고 있다. 오랜 기간 기업 연구소를 유지한 경우 기술성과 측면에서도 긍정적 성과를 기대할 수 있음을 시사한다. 대표 연구소 이외에 설립한 연구소는 대부분 2006년 이후 설립되었다. 복수 연구소를 응답한 기업의 응답 내용을 살펴보면 대표 연구소로 응답한 연구소가 시기적으로도 먼저 설립된 연구소이다. 첫 번째 연구소의 설립시기가 1980-90년대인 7개 기업 중 6개 기업이 2006년 이후 연구소를 설립하여 첫 번째 연구소와 두 번째 연구소 설립 사이에 시간 격차가 있음을 알 수 있다.