정부 조직관리의 협업행정에 관한 연구

단독으로 업무를 추진할 경우에 다른 구성원이나 조직들과의 의사소통이 그리 중요하지 않을 수 있다. 그렇지만 조직은 다양한 구성원으로 구성되어 있으며, 외부 환경은 더욱 더 수많은 행위자와 연계되면서 목적을 추구한다. 하물며 협업은 공동목적을 추진하기 위해서 다양한 행위자가 개입되기 때문에 의사소통(communication)은 필수적이다. 의사소통이 없는 협업은 거의 불가능하다. “의사소통은 정보를 전달하거나 교환하는 과정이며, 협업을 수행하는데 핵심 요건 중의 하나이며, 협업을 위한 보다 생산적인 관계를 유지하게 한다”. 의사소통과 협업은 밀접한 관계를 갖는다. 의사소통 없는 협업은 불가능하다. 협업의 목적, 과정, 결과에 이르기까지 협업 구성원들 간에 그리고 외부 관련 이해관계자들과의 의사소통은 매우 중요하다. Lawrence et al.(2002)은 시장 혹은 계서적 통제 방식에서 협업이 반드시 필요한 것은 아니다. 그러나 협업은 의사소통적인 과정과 협상하는 관계를 포함한다. 조직간 협업은 “관련 당사자들의 행위와 상징적 해석을 통해 지속적으로 형성되고 재구조화되는 집합행동을 위해 사회적으로 고안된 메커니즘”으로 개념화한 Ring & van de Ven(1994: 96)에 의해 선도되었다. 이와 같이 조직적 의사소통 과정은 조직간 협업의 발전과 유지에 중심이다. 왜냐하면 조직적 형태와 의사소통 구조가 영속적으로 연계되어 있으며, 조직에서 정보흐름과 기능이 항상 조직이 형성되는 방식과 연관되기 때문이다. “협업적 네트워크는 단독으로 해결할 수 없는 복잡한 문제를 해결할 경우에 적합하다. 참여자는 상호의존적이어서 단독으로 자신의 이익을 관철시킬 수 없다. 공통의 문제를 공유하며, 단순한 자원의존, 자료요구, 공동고객 등을 공유하는 것 이상으로 공동의 문제를 갖는다. 즉, 집합적인 몰 입이 요구된다”. “의사소통은 자율적이다. 미래의 조직적･정치적･재정적 변화 및 도전과제를 극복할 수 있는 협업문화를 형성하는데 요구되는 리더십 개발에 필수적이다. 의사소통 방식은 이해관계자, 참여자, 시민과의 관계로 설명할 수 있다”. 최근에 ICT나 웹 등으로 인해 의사소통 수단은 경계가 무한한 상황까지 발전하고 있다. 언제 어디서든 상대방과 의사소통을 할 수 있어 시간과 거리의 제약은 이제 업무환경에서 사라지는 현실이다. 그렇지만 협업을 추진하면서 의외로 의사소통의 장애가 발생하고 있다. 여전히 기존의 권위주의 문화와 최근의 개인주의 문화가 혼재된 현재 우리의 행정문화에서 의사소통은 정말 해결하기 어려운 상황이다. 특히, 협업은 주관기관과 협조기관 간의 권한 불균형과, 협업 추진과정에의 상대방에 대한 이해, 존중, 신뢰 여부에 따라 의사소통이 단절되거나 갈등이 심화될 가능성이 높다. 따라서 협업적 리더십은 조직 내부 또는 각 조직간의 관계와 관계를 연결하는 다양한 소시오메트리를 파악하고 의사소통의 접점을 연계시켜 원활한 소통구조를 정립할 필요가 있다. 그리고 협업 참여자간 상호존중과 이해를 바탕으로 신뢰를 쌓고, 부득이하게 발생하는 갈등은 공식적인 해결에 앞서 비공식적인 의사소통으로 접근하여 우호적인 관계를 형성한 다음에 갈등을 완화･해결하는 접근을 취할 필요가 있다. 경계가 확실하고 전통적인 조직이나 단일 조직의 목적을 수행할 경우, 기존의 리더십으로도 얼마든지 그 역할과 책임성을 다 할 것이다. 계서제와 분업화의 원리로 해당 조직의 목적을 달성하는데 별다른 도움 없이도 자기완결성을 달성할 수 있기 때문이다. 그렇지만, 경계가 불투명하고, 중첩적이고, 여러 조직이 공동으로 공동의 목적을 추구하는 협업 조직에서 리더의 역할 또는 리더십은 근본적인 전환이 요구된다. 정해진 절차와 과정 그리고 주어진 자원을 가지고 주어진 목적을 구현하던 종전 리더십으로는 협업을 근본적으로 수행할 수 없게 된 것이다. 공동목표 설정에서 다양한 협업 구성원의 이질성을 조율시키고, 공동의 목적을 위해 조직을 이끌어 간다는 것은 매우 중요한 관건이라 본다. 단일 조직에서의 리더십은 주로 거래적 리더십, 전환적 리더십에 초점을 두어왔다. 그러나 협업에서 요구되는 리더십은 다수 조직을 아우를 수 있는 협업적 리더십이 요구된다. “효과적인 협업과 체제 변화 과정에서 작동하는 역량 있는 리더십이 요구된다. 역량을 공유하고 분배하는 것은 정치적･도구적 기술, 이해관계자의 규모와 다양성을 관리하는 능력, 초점 유지, 분쟁의 관리와 전달, 권한 위임 등을 포함하며, 최근에는 내･외부적인 변화에 적응하기 위한 융통성과 적응성 등도 여기에 속한다. 반드시 협업문화의 중요성과 특징을 이해할 수 있는 리더십이 존재해야 한다”. Chrislip & Larson(1994: 127)은 협업적 리더십을 공동으로 업무를 추진하기 위한 건설적 과정을 설계하고, 적절한 이해관계자를 모으고, 그들의 상호작용을 촉진하고 유지함으로써 다른 사람을 관여시킬 능력으로 정의한다. 이는 사실 지원자를 관리하기 보다는 함께 일을 하기 원하는 사람들의 역할을 반영한다. Cloke & Goldsmith(2002)는 협업적 리더십 성격을 구분한다. 지식 노동자의 창조성･시너지･동기가 강요될 수 없기 때문에, 이러한 리더십 자질이 필수적이다. 리더십 자질은 구성원을 격려･지원･관여를 이끌어 내는 것이다. 인간 역량의 연계는 관리될 수 있는 것이 아니라 반드시 이끌어져야 한다. 그렇다면 협업을 순조롭게 추진하기 위해서는 어떠한 협업적 리더십이 요구되는 것일까? 협업적 리더들의 역할을 보면 다음과 같다. 첫째, 사람들이 안전감을 느낄 수 있는 환경을 조성한다. 협업적 리더들은 대화와 솔선을 그리고 집단간 업무와 관계에 적용되는 경계에 관한 명확하고 솔직함과 보조를 맞추면서 조성할 수 있다. 둘째, 협업적 리더는 지원자(volunteer)가 특별한 역할을 맡도록 격려한다. 협업적 리더들은 지시 혹은 공식적 위임을 통해서 보다는 개인적 관여, 제안, 영향을 통해서 이루어진다. 협업적 리더들은 과제와 처방을 회피하기 보다는 위임된 프로젝트와 역할의 근본을 이해함으로써 가능하다. 셋째, 협업적 리더들은 연계 및 관계 형성자이다. 그들은 프로그램 내 다양한 숙련과 이익을 알며, 숙련을 프로젝트에 연계시키고 서로를 연계시킨다. 집단의 스타일과 접근과 일치하는 의사소통 방식이 그들 스타일의 중심에 있다. 협업적 리더십은 보통 민주적 스타일이며, 상당수 에너지를 무엇을 해야 하고, 어떻게 그것을 해야 할 것인지를 생각하는데 관여한다. 넷째, 협업적 리더들은 지원자가 개입과 책임성 수준을 높이는데 격려하고 관여한다. 반면에 어떤 것은 단지 그대로 놓아두는 것을 인지한다. 협업적 리더들은 지원자가 개입된 업무의 복잡성과 범위를 증가시킴으로써, 격려를 통해 조직간 리더십 역할의 범위를 정립함으로써, 함께 일하는 모든 직원들로부터 리더십 행위를 인지하고 지원함으로써 이를 실현한다. 다섯째, 협업적 리더들은 특히 일이 가능하게 하게 과정이 추진되게 함으로써 상이한 수준의 개입업무를 관리하고 개입을 촉진한다. 그들은 또한 조직의 밀물과 썰물, 지원자의 이익･숙련･열망에 반응적이다. Post-NPM 시대에 이제 협업은 정부의 일하는 방식으로 자리를 잡고, 더욱 심화될 것으로 보인다. 그동안 전통적 관료제 방식과 NPM적 방식으로 배태된 자기가 속한 조직만을 위한 조직 리더는 더 이상 리더십을 발휘할 수 없을 것이다. 다른 사람과의 관계, 소통, 조율, 결정, 집행 등을 종합적으로 관리할 수 있는 리더십이 요구된다.