글로벌 생산네트워크와 동아시아의 일자리 변동

기본급은 호봉테이블에 의하여 결정되며, 잔업수당은 150%의 임금률을 적용받는데, 월 평균 잔업시간은 60시간 정도이다. 이는 베트남 노동법의 한도를 넘는 것이지만, 바이어들의 오디트에서는 통과되는 수준이라고 한다. 그 밖에 만근수당, 통근수당 등 여러 수당이 있었는데, 최근에 이를 생산인센티브로 통합하여 주당 50만 동을 지급하고, 생산량 목표의 130% 이상을 달성하면 60만 동을 지급하기도 한다. 또한 기능수당을 10만～40만 동까지 지급하기 때문에 임금의 인센티브 기능이 다른 회사들보다 강한 것으로 나타났다. D사 역시 바이어들의 사회 감사를 주기적으로 받고 있는데, 1년에 한번 불시 점검을 나와 11개 항목에 걸친 평가를 진행한다고 한다. 근로조건 감사에서 특별히 문제 될 소지는 없도록 관리하고 있는데, 예를 들어 모성보호 조항을 잘 지키고 있어서 임신 및 출산 등에 따라 유급 1시간 모유수유시간 등을 배려받는 인원이 300명에 달한다. 정규직은 첫 번째 1년 계약 이후 두 번째 1～3년을 맺으며, 파견공은 쓰고 있지 않다. D사는 현지법에 맞추어 회사 설립 당시부터 노동조합이 결성되어 있으며, 지역 공단노조 산하에 편제되어 있다. 노조 위원은 8명이지만, 전임자는 없고, 사무실도 제공하고 있지는 않다. 노조비는 회사가 2만 동, 개인이 1만 동을 내는데, 개인들은 자발적으로 노조에 가입하게 되며, 가입률(조직률)은 초기 20～30% 수준에서 점차 높아져 2016년 현재 70%라고 하였다. 한편, 인력을 원활하게 확보하고 사회적 책임을 다하기 위하여 지역사회에 대한 기부 등 많은 CSR 활동을 하였으나, 역시 삼성전자가 진출한 이후 규모와 방식에 차이가 많아서 빛이 나지 않게 되었다고 한다. 본고의 사례 대상인 A, B, C 기업을 포함하여 전반적으로 다른 대기업들에 비해서는 근로조건이 다소 미진하지만, 나름대로 대기업으로서 양호한 근로조건을 제공하고, 생산성을 높이기 위한 다양한 활동을 하고 있는 것으로 판단된다. 본사의 기능과 베트남 현지의 생산기능은 명확히 구분되지만, 바이어들의 요구에 의하여 샘플 제작 업무 등이 점차 베트남으로 이전되고 있다고 한다. 베트남 현지법인의 영업기능도 강화되어 MD(Merchandizing) 업무 인원이 최근 3년간 30% 이상 증가하였다. 즉, 미국 쪽 바이어와 직접 연락하는 업무가 늘고 있다는 것이다. 현지고용은 생산직 중심이며, 개발과 영업, 관리는 소수의 사무직과 한국인 주재원들에 의하여 주도된다. 그런데, 베트남 공장에서도 인력은 무조건 대량 고용되는 것이 아니라 B, C, D 기업에서 지난 수년간 다소 감소해온 것으로 나타났다. 그것은 한편으로 빠른 임금상승 속에서 인력난이 나타나기 시작했기 때문이며, 다른 한편으로 임금상승에 대응하여 자동화 투자를 확대하고 생산성 향상이 이루어지고 있기 때문이다. 특히 생산성 향상을 위하여 4개 기업 모두 린 생산방식의 요소들을 적극적으로 도입하고 확산하기 위하여 노력하고 있었다. 그러한 점에서 베트남 내 한국계 의류기업에서는 Humphrey & Schmitz(2002)가 말하는 공정 업그레이드가 일어나고 있다고 판단된다. 아울러 현지에서는 나름대로의 경제적 업그레이드를 위하여 봉제공정의 린 방식 도입 이외에도 와싱 공정의 혁신, 그리고 샘플 제작 확대, 소재와 기계 등의 철저한 이력 관리 등에 많은 노력을 기울이고 있었다. 다만, 아직까지는 이러한 혁신과 생산성 향상이 한국인 주재원과 현지채용 한국인 중심, 그리고 일부 방글라데시와 필리핀 등 제3국인 중심으로 이루어지고 있는 것으로 나타났다. 임금체계와 수당 내역까지 합의한 호치민시 인근 빈증 지역의 사례와는 달리 남딘 지역에 입지한 C사의 경우는 주변의 개수임금제와 구분되는 월급제를 실시하면서 인력 이동 억제와 관련한 고민이 큰 것으로 나타났다. 품질관리가 중요하기 때문에 개수임금제를 받아들일 수 없는 기업의 입장은 개수임금제로 인한 우수인력 이탈이라는 노동시장의 힘 앞에서 흔들리고 있었다. 여하튼 우수한 인력을 확보하고 유지하려는 한국계 대기업들의 전략과 국제시민단체의 압력을 받고 있는 바이어들의 감사에 기반하여 4개 사례 대기업들은 물론 그들의 중소 협력업체들까지 근로조건의 준수에서는 특별한 문제를 일으키고 있는 것으로 보이지 않는다. 다만, 한국의 경영스타일이 밀어붙이기식과 신속성, 유연성, 임기응변성을 특징으로 하기 때문에 현지인들이 때로 당혹스럽거나, 자존심이 상할 가능성은 언제든지 존재한다. 남딘 공장은 한때(2007년) 인력 수가 12,000명에 달하였으나, 인력난 등에 대응하여 생산성을 높여 대응하면서 비슷한 생산량에 현재는 8,000명 보다 약간 적은 고용을 나타내고 있다. 공정 전체가 15개 소공장으로 구성될 정도로 규모가 크다. 그중에서 1～10번 공장은 봉제공정 위주이고, 13번은 워싱공정, 기타 원단 제작 공정도 있으며, 패딩생산 공장도 보유하고 있다. 앞서 언급한 바와 같이 인력난, 채용난을 겪어 왔는데, 이는 인근에 한국계 기업들은 물론, 대만계, 싱가포르계, 홍콩계 기업들도 다수 진출해 있기 때문이다. C사는 이들에 비해 경쟁우위를 유지하기 위하여 다양한 자동화와 생산혁신 활동을 추진해 왔는데, 방글라데시 공장 등과의 교류를 통하여 새로운 혁신 기법이 부단히 이전될 수 있도록 노력하며, 특히 린 생산방식의 도입과 적용에 중점을 두고 있다. C사 베트남 공장에는 방글라데시인이 테크니션과 중간관리자로서 20명 정도가 근무하고 있다. 잔업수당은 월 40시간 정도로 계산된 것인데, 바이어의 승인하에 월 50시간을 일하는 경우도 있으며, 이것을 관행상 상한으로 간주하고 있다. 공장 근무인원이 워낙 많기 때문에 출근시간을 07시와 07시 30분으로 이원화하는 등 출퇴근시간을 구분하고 있으며, 점심도 3조로 나누어 먹는다. 한편 주간만 근무하는 봉제공장과 달리, 직물 공장은 24시간 가동하기 위하여 2조 맞교대를 실시한다. 보상과 관련하여 C사의 최대 이슈는 주변 업체들이 대부분 채택하고 있는 개수임금제(piece rate) 도입 여부이다. 개수임금제를 도입할 경우 생산성을 높일 수 있는 장점이 있지만, C사와 같이 품질을 중시하고 복잡한 옷을 만드는 기업에서는 불량이 많아질 수 있는 위험성이 있다. 방글라데시, 중국은 물론 남미공장에서도 모두 월급제를 실시해온 C사로서는 고민이 아닐 수 없는데, 왜냐하면 주변 기업들이 개수임금제를 실시하면서 우수인력을 빼가기 때문이다. 이들 기업은 노사간의 이해가 일치하기 때문에 장시간노동으로 흐를 위험성이 크다. 아직까지 C사의 이직률은 월 2.5%로 상대적으로 높은 편은 아니지만, 이러한 임금체계 차이로 인한 인력 손실을 두려워한다. 임금수준은 2016년 1월부터 14%를 인상하여 적용하였으며, 2015년에는 남딘지역이 최저임금 3급지에서 2급지로 상향 조정된 영향도 있어서 24%나 인상된 바 있다. 이렇듯 임금수준도 빠르게 올라가고 있기 때문에 전반적인 보수체계와 생산성 향상 방안에 대한 고민이 깊은 것으로 보인다. C사의 경우도 바이어들의 각종 감사(audit)를 받는데, 사회 감사(social audit)와 관련한 컴플라이언스는 현지인 HR 매니저의 책임이다. 인터뷰 결과 그 관리자는 컴플라이언스 문제로 큰 부담을 갖고 있지는 않았는데, 왜냐하면 C사의 경영이 이미 상당한 정도로 시스템화되어 있고, 또 회사 방침 자체가 컴플라이언스를 중시하기 때문이다. 오디트를 나오는 바이어의 경우 1년에 한 번 정도 오게 되며, 특정한 이슈가 있으면 6개월에 한번 올 수도 있다. 한 번 오디트를 나오면 2～3일 정도 머물면서 자료 검토 이외에 직접 근로자 인터뷰를 실시하기도 한다. 최근 이슈는 노동시간이나 아동노동 등보다는 안전, 환경 등에 초점이 두어지고 있다고 한다.