글로벌 생산네트워크와 동아시아의 일자리 변동

그중 조성재 외(2005)의 제5장에서는 특히 한국노동연구원 사업체패널예비조사자료를 이용하여 해외진출을 결정하는 요인은 무엇인지, 어떤 목적으로 해외진출이 이루어지는지, 그러한 목적에 따라 해외진출 지역은 달라지는지 등을 분석한 바 있다. 그에 따르면 우리나라 제조 기업들의 해외진출은 인력난이나 임금상승에 따라 “탈출형”으로 이루어지는 중소기업 위주의 부류와 해외시장 개척을 위한 대기업․중화학공업 중심의 “개척형” 부류로 나누어진다. 따라서 탈출형 해외진출은 국내 고용에 부정적 영향을 미칠 것으로 보이며, 시장개척형 해외진출은 오히려 국내 고용을 더 늘릴 수 있다고 보았다. 또한 탈출형 해외진출이 반드시 부정적인 것만은 아닌 것이, 한계기업들의 해외 진출로 국내의 자원은 오히려 더 생산적인 부분으로 이동해갈 수도 있을 것이다. 이러한 모공장의 관리와 지원을 매개하는 핵심 고리가 주재원들이다. 베이징 공장의 주재원은 2006년 당시 6명에서 10년 후인 2016년에는 11명으로 늘어나 있었다. 여기에 현지에서 채용한 한국인 5명을 더하면 중국인 이외에 한국인 관리자가 16명으로 크게 늘어나게 되었다. 이는 A 한중합작사의 공장이 3개로 늘어나고 생산량이 105만 대까지 급증한 데 대응하기 위함이었다. 일반적으로 본사에서 파견되는 주재원은 현지 생활비와 자녀 교육비까지 지원되기 때문에 인건비 부담이 매우 크다. 이로 인해 최근 한국계 기업들은 현지채용인의 활용을 늘리는 추세인데, 이 기업도 2010년 방문 당시까지 없었던 현채인이 5명이나 근무하게 되었다. 주재원 운용에서 이 기업에 가장 특징적인 것 중 하나는 현장 숙련공이 2명 파견되어 있다는 것이다. 이들은 생산현장에서 25년 이상 근속한 베테랑들로서 사출 조건을 조정할 수 있고, 품질관리 역량이 뛰어난 직원들이다. 이 회사가 쓰고 있는 사출기계나 금형 등은 10억～30억 원에 달하는 고가의 장비이고, 그만큼 숙련을 갖추는 것이 쉽지 않기 때문에 결국 한국인 숙련자를 투입하게 된 것이다. 또한 외관을 중시하는 품목이기 때문에 품질관리 역량이 매우 긴요하기 때문이다. 한편, 중국이나 베트남뿐 아니라 외국에 진출한 한국 기업들은 모두 모국(home country)에서 발전한, 그래서 숱하게 경험하고 익숙해진 인사노무관리를 현지에 적용(application)하려는 경향을 보이면서, 다른 한편으로는 진출 대상국(host country)의 제도와 관행에 적응(adaptation)하려는 전략을 취하기도 한다. 국제 고용관계론에서는 이러한 적용과 적응의 동학에 대하여 여러 연구를 제출해온 바 있는데(대표적으로 Edwards, Colling & Ferner, 2007), 이러한 동학은 중국 등 동아시아에서 앞서 언급한 경제적, 사회적 고도화와 함께 전개되었을 것으로 짐작된다. 본고는 그 구체적 양상을 확인하고 향후의 발전 방향을 탐색하기 위하여 산업별 대표기업을 사례로 한 접근이 유용하다고 판단한다. 산업별 대표 기업 및 그들과 동반 진출한 부품협력업체에 대한 분석은 거시경제에 비해 구체성을 부여하면서도 개별 기업의 경영을 넘어선 상징성을 갖고 있기 때문이다. 물론 거시적으로, 통계적으로 일반화된 분석을 병행함으로써 전체 그림을 완성하는 전략을 취할 것이다. A사의 톈진 휴대폰 공장은 2001년 3월 신설법인으로 설립되었다. 이는 다른 품목의 경우 종종 중국의 기존 공장을 인수하는 방식으로 투자가 이루어진 것과 대비되는 것이다. 이후 2005년 현재의 부지로 이전하였으며, 2013년 2월까지 누계 5억 대의 휴대폰을 생산하여 전 세계로 수출한 바 있다. 연간 생산량은 2006년 3,000만 대 정도였으나, 이후 꾸준히 증가하여 2010년 7,600만 대, 2013년 9,600만 대에 이르렀다. 그러나 이후 베트남이 주력 공장으로 등장하고, 휴대폰 시장이 포화상태에 이르면서 생산량이 감소하기 시작하여 2015년 6,200만 대로 줄어들고, 2016년 상반기는 전년 동기에 비해 더 큰 폭으로 하락한 것으로 알려져 있다. 이와 같이 최근에는 생산량이 줄어들고 있지만, A사의 톈진공장은 월 950만 대, 연간 1억 1,000만 대 이상의 최대 생산능력을 갖추고, 휴대폰 생산을 위한 주요한 생산기지 역할을 오랫동안 수행해 왔다. 특히 피처폰 생산에서 스마트폰 생산기지로 신속히 전환해 왔는데, 2011년에는 스마트폰 비중이 45%였으나, 2년 후인 2013년 방문 당시는 60%에 이르기도 하였다. 그렇지만 보다 중요한 요인은 2013년 4월부터 3조 2교대제가 도입되었기 때문이다. 그 이전까지는 주야간 2조 맞교대를 실시하였는데, 2조 2교 대제하에서 일상적인 잔업이 이루어짐으로써, CLW(China Labor Watch) 등 국제 시민단체의 비판을 받아온 바 있었다. 중국의 초과근로시간 허용 한도는 월 36시간으로 우리나라보다 낮은 수준이다. 더욱이 이 규정을 로컬업체들은 물론 다수의 외자계 기업들도 지키지 않는 경우가 많아 A사 역시 주문이 밀릴 때는 일상적으로 장시간 노동을 시행해온 바 있다. 그렇지만, 전자산업시민연대(Electronic Industry Citizenship Coalition : EICC)의 규정에 대한 준수 요구 점증, 그리고 CLW 등의 비판에 의해 결국 1개 작업조를 더 투입하게 된 것이었다. 여하튼 이렇게 시민단체의 압력에 의한 추가 고용 결정은 주로 미국 시장에서의 브랜드 가치를 유지하기 위한 고육지책이었겠지만, 준법경영을 강조해온 A사의 경영방침과도 일치하는 것이었다. 이러한 사례가 하나 더 있는데, 그것은 2011년에는 전체 생산인력의 6%에 이르던 실습생을 2013년에는 쓰지 않게 된 것이다. 톈진공장에서는 중국의 인력난이 심화되면서 생산인력을 사전에 확보하기 위하여 허베이성, 산둥성, 지린성 등의 30여 개 학교와 자매결연을 맺고 실습생을 공급받아 왔다. 고3 실습생들은 정규직 임금의 80% 정도를 받으며, 실습이 끝나는 시점에 평가하여 특별한 문제가 없으면 정규직으로 전환될 수 있었다. 그렇지만, 실습생도 실제 작업에 투입되기 때문에 때로 잔업과 야근의 필요가 생길 수 있는데, 18세 미만이기 때문에 이러한 잔업과 야근은 법으로 금지되어 있다. 따라서 준법경영을 하기 위해서는 실습생을 자유롭게 활용하는 데 제약이 있을 수밖에 없다. 피면담자는 톈진공장에서 문제가 생겼던 것이 아니라, 어느 부품협력업체에서 사촌언니의 신분증으로 들어온 여성 인력이 적발되어 CLW로부터 하청업체 CSR에 대한 책임을 물어 심한 비난을 받는 등, 아동노동과 관련한 조항들 때문에 결국 톈진공장도 실습생을 없애게 되었다고 설명하였다. 중국에 진출한 많은 한국계 제조 기업들이 2조 2교대를 실시하는 이유 중 하나는 설비의 가동률을 높이기 위한 것이다. 이를 위하여 기본급을 낮게 설정하고, 따라서 근로자들은 잔업수당을 벌기 위하여 장시간 노동에 동의하는 기제가 작동하게 되는 것이다. A사 역시 이러한 특성을 지녀왔었지만, 대기업으로서 기본급 수준은 낮지 않게 설정되어 있었다. 예를 들어, 2011년의 톈진시 최저임금 1,160위안보다 훨씬 높은 1,950위안을 기본급으로 책정하였다. 중국의 다른 많은 지역과 마찬가지로 톈진시의 최저임금이 빠르게 올라 2013년에는 1,500위안이 되었는데, 이에 따라 A사의 경우도 생산직 기본급을 2,100위안에서 2013년 2,500위안으로 크게 인상하였다. 여기에 춘절과 중추절에 지급하는 200%의 상여금과 잔업수당 등을 합치면 약 3,200위안의 생산직 임금수준을 나타낸 바 있다. 대체로 이직률이 높고 2013년의 경우 새로 뽑은 인력들이 많아서 평균연령은 21세에 불과하였기 때문에 그에 비해 임금수준은 낮은 편이 아니었다. 그 밖에 기숙사는 2011년 3,400명 수용에서 2013년 6,000명을 수용할 수 있도록 확장되었으며, 다양한 기업복지를 제공하고 있었다.