2017년도 준정부기관 경영실적 평가보고서 위탁집행형1권

기관은 정부의 가이드라인 및 업무 특성을 반영하여 정규직 전환 심의위원회(10명) 및 노사 및 전문가 협의회(19명)를 구성하여 기간제 및 파견・용역 근로자들을 대상으로 전환계획을 수립하였다. 정규직 전환 심의위원회는 기관 내부 및 외부 전문가를 포함하여 적절히 구성되었으며 정규직 전환 대상 및 범위도 절차대로 결정하였고, 전환 시기 및 전환 방식, 채용 방식도 가이드라인의 전환 기준을 역시 충족한 것으로 확인된다. 한편, 정규직 전환에 따른 중기 계획과 재원마련 대책과 관련하여 기관은 2022년까지의 정규직 전환 계획은 나열하고 있으나 재원 마련과 관련해서는 전환 인력 기존 예산 및 파견·용역 전환 추계 인력 수를 감안한 예산 확보라고 설명하고 있으나 구체적인 재원 마련 대책이 제시되지 않고 있어 중기계획 기간 중 보수 및 처우개선 등에 관련한 항목별 재원 대책을 보다 충실하게 설계할 필요가 있다. 기관이 내・외부를 대상으로 하는 혁신 아이디어를 발굴하고 이를 통해 규제 개선, 민간일자리 동력 지원 및 협력을 통한 일자리 창출이라는 혁신 아이디어를 추진하고자 한 노력은 확인된다. 다만, 이러한 혁신 과제는 대부분 SNS를 통한 소통채널 확대, 공정거래 확립을 통한 규제 개선 등으로 혁신성이 높다고 보기 어렵다. 기관은 빅데이터 개방을 통해 건강관리 패러다임 변화에 선제적인 대응을 모색하고 있으나, 향후 빅데이터 서비스 확대를 위해서는 데이터 표준화 및 홍보를 강화하여 이용률을 높이는 방안을 모색해 나가야 할 것으로 판단된다. 한편, 유관기관과의 협업과 관련해서는 원주시와의 업무 협약을 통한 지역사회 상생관계 구축이라는 선언적인 수준에 머물고 있어 향후 사업 전략 및 세부 계획을 마련하여 구체적인 협력체계를 구축해 나갈 필요가 있다. 기관은 세계경제 회복과 시장·산업 급변 및 신정부 출범 등의 주요 대내외 경영환경 변화를 반영하기 위한 경영전략 롤링 프로세스를 환경분석→경영목표 설정 → 경영전략 롤링 → 전략 이행체계 운영의 4단계로 체계적으로 수행한 점이 인정된다. 그 결과 전략목표를 사업수행, 미래대비, 공공가치, 조직혁신의 4대 관점으로 재설정하여 공공서비스의 사회적 가치와 혁신을 강조하는 국정기조를 충실히 반영하였고, ‘무역·투자사업 고도화’, ‘새로운 글로벌 시장 개척’, ‘고객가치와 사회적 가치 최우선’, ‘공공기관의 혁신 선도’의 4대 전략목표를 설정함에 있어 경제환경, 산업 트렌드, 대내외 환경 및 역량 분석을 통해 도출된 전략과제를 실행과제화 함으로써 중장기 경영전략 체계의 정합성을 확보한 점이 바람직한 것으로 평가된다. 공급자 위주의 사업 수행에서 공급자 뿐 아니라 수요자를 포함한 미래과제로의 전환은 타당하다. 바우처 사업을 통해 기존 정형화 사업을 기업수요에 맞게 재편하는 모듈화 혁신을 이루었으며, 수요자 맞춤형 빅봇 활용을 통하여 O2O 기반이 구축되고 각종 데이터를 분석하여 기업이 실제로 필요한 정보를 제공하도록 노력한 점도 바람직하다. 의료바이오분야의 산업수출지원이 16년도에 비해 체계적으로 강화되고 유망기업 지원확대 및 시장진출 성과의 제고도 이러한 수요자 중심 체제의 결과로 볼 수 있다. 그 외에도, 지방고객의 편의성 제고를 위해 네트워킹 채널을 확충하고 있으며 찾아가는 멘토링 서비스, 방문 서비스 등을 실시하고 있다. 빅봇을 통한 디지털화 사업은 미래 대비 적절한 조치이며, 향후 실익을 창출할 것으로 기대된다. 정부 국제개발 협력사업과 기관의 중장기 경영전략을 고려한 재무예산계획 수립을 통해 사업수행 성과의 예측 가능성을 높이고자 하였으며, ’22년 총수익 1조원, 총자산회전율 9회, 유동비율 130%, 중점협력국가사업비 비중 50%라는 중장기 재무목표를 설정하였다. 중장기 재무목표수준 추정 시, 과거 기관 성장률 및 정부재정지출 증가율 등의 추세치를 반영하고자 하였으며, 국내 4개 유사기관 재무지표 비교 분석을 통해 타당성을 높이고자 한 점이 긍정적으로 평가된다. 다만 기관의 평균 성장률 8%와 유사기관 성장률 8.7%를 고려했을 때 연도별 중장기 재무목표 수준의 도전성을 다소 제고할 필요가 있을 것으로 판단되며, 목표수준 타당성 확보를 위해 글로벌 선진기관을 벤치마킹하고 시사점을 반영하는 등 좀 더 입체적인 접근 노력이 뒷받침되어야 할 것으로 사료된다. 본사와 현장 조직간 성과관리를 강화하였다고는 하나, 해외무역관장 회의 성과관리는 강화될 필요가 있다. 현재는 기관장의 경영전략과 국내 사업 여건 등을 현장에 전달하고, 사업계획의 이행을 점검하는데 그쳐 다소 막연한 상태이다. 성과관리체계상 직원의 의견 반영은 연중 계획으로 이루어지고 있으며, 성과급 지급에 있어서는 기본연봉은 종합근무평가 결과에 따라 전직원의 차등이 매년 누적되고 있으며, 성과연봉은 업적평가 결과를 반영하여 각 개인별 차등 지급하고 있어 적절하다. 개인별 평가 등급이 아닌 절대 점수에 따른 전직원 성과급 차등지급을 하고 있어 성과와 보상 연계차원에서 인센티브 역할이 적절하다. 아울러, 저성과자 발생인원이 24명에 달하고 있으므로 이들 인원에 대한 교육이 이루어져야 하나, 현재 기관의 관련 노력은 다소 부족한 편이며 재심의제도나 이의제기 등은 근본적 대책으로 볼 수 없다. 중장기 재무전략 이행을 위한 합리적 재무목표를 수립하고자 과거 5년간 사업비 연평균 증가율(3.7%)을 고려하여 사업비 총액을 결정하였으며, 인력증가계획(연4.3%) 및 과거 5년간 임금인상률(2.4%)에 따른 인건비를 고려하여 반영하고, 16대 전략과제를 대상으로 우선순위에 따라 0%～5%로 사업비를 차등 배분한 노력이 인정된다. 무역/투자 재정 감축(연평균 2.2%)에 따른 국고보조금 감소에 대비하여 자체 수입을 ’22년까지 1,093억원까지 늘림으로써 재정자립도를 23.4%까지 높일 계획을 수립하였고, 지분증권 회계처리 기준 변경사항을 반영하되 미지급금 등 사업성 유동부채 발생을 최소화 하려는 노력도 바람직하게 평가된다. 다만, 중장기 재무목표 달성을 위해 핵심공략대상과 실행방법을 고려한 세부 실행과제 고도화 조치와 함께, 기관 업의 특성과 미래 전략과제를 반영한 차별화된 재무성과 지표의 추가 발굴 노력도 필요할 것으로 판단된다.