공공부문 민간위탁의 직접고용과 고용관계 성과 서울시 120다산콜센터의 사례와 함의

서울시가 120다산콜센터의 민간위탁을 중단하고 재단 설립을 통해 콜센터 서비스를 내부화하고 상담사들을 직접고용하기까지 모든 과정이 순탄하게만 진행된 것은 아니었다. 직접고용의 결정과 직접고용의 방식 등 의사결정에 어려움이 있었는데, 이를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 비정규직의 정규직화를 위한 법, 제도의 부재로 전환방식을 둘러싼 혼란이 가중되었다. 애초 다산콜센터 상담사들과 노동조합은 서울시에 직접고용을 요구하면서 무기계약직 형태의 공무직 전환을 요구하였다. 그러나 당시 서울시는 서울시나 산하기관에 직접고용되어 있는 비정규직 노동자가 아닌 민간 위탁 간접고용 노동자의 공무직 전환 사례가 전무하여 공무직 전환을 추진하기 어렵다는 입장을 견지하였다. 또한 무기계약직인 공무직이더라도 조직의 정원에 포함되므로 중앙정부와도 협의가 필요하여 서울시가 독자적으로 추진하기에도 어려웠다. 따라서 서울시는 공무직의 대안적 방식으로 서울시 산하에 120다산콜재단을 신설하여 상담사들을 직접고용하는 형태를 제시하기에 이른다. 둘째, 재단 설립을 통한 직접고용이 결정된 이후 기존 상담사들의 고용승계가 쟁점이 되었다. 노동조합에서는 120다산콜센터의 직접고용은 비정규직인 상담사들의 정규직화를 의미하는 것이므로 전원 고용승계를 해야 한다고 주장했으며 서울시의 담당자는 공공기관을 설립할 경우 신규직원은 공개채용 절차를 밟아 진행하는 것이 규정이므로 공개채용을 고려해야 한다는 입장을 제시하기도 하였다. 논의 끝에 전문가들의 법적 자문을 통해 신규로 설립되는 재단이 민간위탁되어 있던 120다산콜센터를 인수하는 방식을 취할 경우 건물 및 시설 등 물적 인수와 동시에 상담사들에 대한 고용승계가 가능하다는 결론을 내렸다. 셋째, 직접고용 이후 정원과 처우를 둘러싼 이슈도 쟁점이었다. 정원문제는 서울시의원 등이 직접고용 이후 비용 등을 고려할 때 상담사 인력을 줄이는 것이 바람직하다는 의견을 제출하면서 쟁점이 되었고, 경력인정을 둘러싸고 노동 조합과 서울시 간에 입장차이도 있었다. 결국 정원은 기존상담사를 모두 고용 승계할 수 있는 현원을 인정하는 범위에서 정해졌으며 120다산콜센터에서의 상담경력을 최대한 인정하여 호봉을 부여하는 방식으로 마무리되었다. 120다산콜센터는 상담노동자 410명을 전원 고용승계하여 2017년 5월 1일 서울시 출연기관인 120다산콜재단으로 전환되었다. 민간위탁이었던 120다산콜센터의 내부화는 우선 조직적 측면에서 다음과 같은 긍정적 효과를 창출하고 있다. 첫째, 과거 민간위탁 체제에서는 2∼3개의 위탁업체들이 상담팀들을 독립적, 경쟁적으로 운영하였으나 다산콜센터재단 설립 이후 상담팀이 하나로 일원화되면서 의사소통의 효율성이 증가하였다. 민간위탁 체제에서 위탁업체들은 계약을 지속하기 위해 실적경쟁을 벌여야 했으며 노동자들도 성과급을 지급 받기 위해 서로 콜 경쟁을 했다. 이러한 업체 간 경쟁은 소속이 다른 상담원들 간 경쟁으로 확대되었고, 이는 상담원들 간의 정보공유를 저해하는 주요 요인이었다. 예를 들어 이전에는 데이터베이스(DB) 정보 수정 건수가 실적에 반영되기 때문에 새로운 정보를 발견할 경우 동료와 공유하기보다 먼저 관리자에게 보고하는 것이 관행이었다. 하지만 내부화로 운영본부 아래 상담팀들이 하나의 조직으로 일원화되면서 상담원들 간 과열경쟁은 완화되고 상호협력은 증가하게 되었다. 그 결과 자연스럽게 업무 수행에 필요한 정보를 서로 공유하게 되면서 높은 수준의 콜서비스를 제공하는 데 필수적인 조직의 학습역량은 증가하게 되었다. 둘째, 업체별로 분산되어 독립적으로 수행되던 상담지원업무가 일괄적으로 통합되면서 지원업무가 체계화되고 효율적인 체계로 변화하였다. 민간위탁 당시에는 콜 시간, 콜 수와 같은 정량적 성과를 두고 업체 간 경쟁이 치열했기 때문에 업체들은 기획, 교육, 인력관리 등과 같은 지원업무에 최소한의 비용만 투자하였다. 또한 업체별로 지원업무 스텝이 따로 중복되어 존재했기 때문에 전체 조직을 위해 장기적으로 지원업무를 전문화하고 체계화하는 데 한계가 존재했다. 하지만 재단으로 내부화 이후 기획, 회계, 인력관리, 교육과 같은 지원 업무가 기획관리본부 내 총무팀, 인사팀, 시스템관리팀 그리고 운영본부 내 기획팀, 운영지원팀, 교육지원팀으로 일원화되면서 업무의 체계성이 향상되었다. 특히 기획홍보팀에서는 상담팀들의 데이터베이스를 일괄적으로 관리하고 있으며, 교육지원팀도 신규 시청 정책에 맞춰 신속하게 교육서비스를 제공하고 있다. 또한 인사팀에서도 채용, 발령, 상벌 고충처리, 대노조업무 등 증가된 조직 규모에 맞는 정규직 인사업무를 수행하고 있다. 이에 대응해 팀장의 역할도 성과달성을 위해 상담원의 감시, 통제하는 것에서 업무를 효과적으로 달성할 수 있도록 상담원을 지원하는 것으로 변화하고 있다. 둘째, 교육훈련이 정례화되고 체계화되면서 상담원의 숙련 및 전문성 향상에 기여하고 있다. 내부화 이전에는 콜 품질보다는 콜 수 또는 콜 시간에 초점을 맞추어 업체들을 평가했기 때문에 업체들이 교육훈련에 투자할 여력 및 유인이 낮았다. 하지만 내부화 이후 운영본부 내 교육지원팀이 신설되고 콜 품질 향상이 조직의 주요 목표가 되면서 교육훈련에 많은 투자가 이뤄지고 있다. 우선 팀 교육시간이 늘어나 팀원들 간에 업무수행에 필요한 정보가 효과적으로 공유될 수 있는 제도적 분위기가 조성되고 있다. 또한 시정 정책에 대한 교육 횟수와 시간을 이전보다 늘려 상담원들의 시정 이해도를 높이기 위해 노력하고 있다. 게다가 교육훈련 참여율을 높이기 위해 개인별 사정에 따라 교육훈련 일정을 조정해주고 중요 교육은 여러 번 반복하는 등 조직 차원에서 교육훈련에 대한 지원이 늘어났다. 이러한 교육훈련 투자는 상담원의 업무이해도를 높여 콜 품질 향상으로 이어지고 있다. 넷째, 상담원에 대한 조직차원의 지원이 늘어나고 조직의 성과가 향상되면서 상담원의 웰빙과 직무만족 및 일에 대한 자부심이 증가하였다. 이전에는 감정 노동으로 인한 정신적 상해를 입은 상담원에 대해 전혀 관리가 되지 않았다. 하지만 내부화 이후에는 악성고객으로 인해 유발되는 감정소진 또는 정신적 상해를 상담원들이 업무 중에 잠재적으로 겪을 수 있는 위험요소로 인정하고 병가 및 휴식보장을 통해 조직적 차원에서 관리하고 있다. 또한 내부화 이후의 평가제도와 교육훈련제도하에서 상담원들은 증진된 역량을 바탕으로 콜처리 시간에 구애받지 않고 고객이 문의한 문제를 책임감 있게 처리할 수 있게 되었다. 실제로도 짧은 콜 시간과 부실한 상담에서 비롯되는 민원은 상당히 줄어들었다. 그 결과 시민들에게 제대로 된 서비스를 제공한다는 자부심 및 일에 대한 만족도가 증가하게 되었다. 본 연구는 민간위탁방식으로 10년간 운영되어 오던 서울시 120다산콜센터가 서울시 출연 120다산콜재단으로 바뀌는 과정을 살펴보았다. 사례조사 결과, 120다산콜센터의 직접고용 동력은 공공콜센터로서의 업무특성, 이해당사자들(노조와 상담노동자)의 꾸준한 요구, 그리고 사회적 지지가 중요하게 작동하였 다. 외부 환경적 요인으로 국가인권위원회 및 서울시 인권위원회의 직접고용권고와 시민사회의 직접고용에 대한 지지가 중요한 역할을 했다. 내부적인 요인으로는 노동조합의 정규직화에 대한 유연한 전술과 상담사들의 노조에 대한 지지와 참여, 그리고 서울시의 의지도 중요하게 작용을 하였다. 특히 노동조합은 초기 공무직으로의 전환에서 재단으로 선회하는 과정에서 명분에만 집착하지 않고 유연한 모습을 보였다. 서울시 역시 행정자치부 및 서울시의회를 설득하기 위해 부단한 노력을 했는데, 이러한 서울시의 결정에는 자치단체장의 의지와 공공 콜센터의 역할과 민간위탁 간의 괴리가 중요하게 작동했다. 한편 서울시 120다산콜센터는 재단으로 전환된 이후 다양한 업무효율성 및 노사관계 제도화 등 조직적 성과와 직무만족, 경력개발 등 개인적 성과를 창출하고 있었다.