글로벌 생산네트워크와 동아시아의 일자리 변동

선진국에서 자동화와 로봇에 의한 생산성 증가로 노동수요 증대가 기대한 만큼 증가하지 않고 있는 것이 현실이다. 이러한 전략에 기반하여 제조업 리쇼오링이 추진된다면 리쇼오링 고용효과는 기대한 만큼 크지도 않으며, 이제까지 막대한 제조업 일자리 상실의 추세가 역전될 수 없을 것으로 보인다. 여섯째, 생태계 조성을 구축하려는 연방정부의 NNMI 정책 효과는 현재로서는 판단하기 힘들며, 장기적인 고용효과가 있을 것으로 기대되지만 단기적인 고용효과는 크지 않을 것으로 보인다. 현재 경제적 애국심에 기대는 리쇼오링보다는 외국인 투자 유치가 더욱더 고용효과에 유의할 것이라는 현실적 대안을 Kearney(2015)는 제시하고 있다. Reshoring Initiative에 따르면, 2014년 리쇼오링과 외국인직접투자의 결합으로 약 60,000개의 새로운 제조업 일자리가 미국에서 창출되었다. 이러한 기업 중에 8,000개가 중국 소유 기업이다. 2000년 이후 중국 투자가 약 460억 달러 규모이고, 지난 몇 년 동안에 대부분 투자가 발생하였다. 이러한 자료를 토대로 OECD는 한 국가가 수직적인 생산 공정 분업에 참여한 정도를 측정하는 GVC 참여지수를 제안하였다. 이 지수는 두 가지로 구성되어 있다. 하나는 후방 참여(backward participation)로 이는 한 국가의 수출품에 사용되는 해외 투입요소의 비중을 일컫는다. 다른 하나는 전방 참여(forward participation)로 이는 제3국의 수출품에 사용되는 국내 중간재 비중을 의미한다. 환언하면, 후방 참여는 해외 투입요소 사용자로서 상류(upstream) 연계를 의미하며, 반면에 전방 참여는 다른 국가 수출품에 사용되는 중간재 공급자로서 하류(downstream) 연계를 일컫는다. 전체 산업을 대상으로 GVC 참여를 나타내는 제조업의 후방연계 지표를 보면 미국의 경우 1995년 11.5%에서 2011년 15.0%로 증가하였다. 2008년 15.6%로 후방 참여지수가 정점을 찍은 후에 경제위기 여파로 그 지수값이 떨어지다가 다시 최근에 상승하고 있다. 셋째, 셰일가스는 미국 천연가스 가격을 떨어뜨리고 있으며, 이에 따라 석유화학, 철강, 비료 등 산업 일부가 경쟁력을 다시 향유하기 위해 미국으로 되돌아오고 있다. 셰일가스로 인해 미국 제조업체 에너지 비용이 절감된 것은 사실이지만, 그 비용은 미국 제조업체 총비용의 5% 미만이다(Grabel, 2012). 이처럼 대부분 산업에서 차지하는 에너지 비용의 몫은 상대적으로 크지가 않다. 넷째, 추가 비용 부담이 크지 않다면, 문화적으로, 지리적으로 가까운 국가로 생산시설의 입지를 이전하는 ‘Nearshoring’이 유력한 대안으로 등장하고 있다. Graebel(2012)에 따르면, 이러한 옵션을 선택하는 상위 세 가지 이유는 낮은 운송비용(37%), 시장 근접성(31%), 낮은 재고비용(26%)이다. 북미의 경우 멕시코가 중국 대안으로 등장하고 있다. 이는 멕시코 제조업 비용이 현재 중국의 그것보다 그다지 높지 않기 때문이다. 셋째, 미국 정부의 정책적 노력이다. 오바마 정부는 자동차 산업을 구제한 후 제조업 기반 구축에 많은 노력을 경주하여 왔다. 연방정부는 지역의 생산기반을 확충하기 위하여 자산과 역량 투자에 집중하여 왔다. 물론 총비용 변동과 기술 변화 간 조합이 미국 제조업 경쟁력 르네상스에 영향을 미치고 있지만, 정책적 노력도 간과할 수 없다는 것이다. 이러한 이유들로 인해 미국 제조업 경쟁력은 향상되고 있다. 그 결과 Boston Consulting Group(2015)은 2015년 미국 제조업 CEO의 53%가 적극적으로 생산시설을 중국에서 미국으로 이동하거나 이동하는 것을 고려하고 있다고 대답하였다. 그 비율이 2012년의 그것에 비해 증가한 것이다. 또한 Deloitte TTL and U.S. Council on Competitiveness(2016)는 미국은 2016년 현재 제조업 생산에서 세계 2위의 경쟁적인 입지 우위를 가지고 있으며, 2020년이 되면 중국을 따라잡을 것으로 예측하였다. GE는 1892년 창업한 기업으로 미국을 상징하는 기업 중의 하나이다. 지속적으로 혁신적인 제품을 출시한 바가 있으며, 최근에는 기술, 에너지, 원유, 보건․건강, 가전제품 등과 관련된 제품들을 생산하고 있다. GE는 140개국에 걸쳐 30만 명 이상을 고용하고 있다. 2012년 3월 GE는 켄터키(Kentucky)주에 있는 루이빌(Louisville)로 10억 달러 규모의 리노베이션 투자를 수반하는 가전제품 제조시설(Appliance Park)을 리쇼오링하기로 결정하였다. GE가 중국과 멕시코로부터 리쇼오링한 제품은 고품질 하냉동 냉장고, 지오스프링 온수기, 드럼 세탁기 등이다. 1970년대와 1980년대에 GE의 CEO 잭 웰치(Jack Welch)는 비용 절감에 집중하였다. 그는 불량품을 줄이기 위해 ‘Six Sigma’를 도입하였으며, 노동비용을 줄이기 위해 일부 제품 생산을 오프쇼오링하였다. 2000년대 초반에 GE는 아웃소싱에 따른 총비용을 분석했는데, 노동비용, 원유가격, 수송비용이 증가했다는 것을 알아냈다. 또한 시장이 변하고 있으며, 고객은 고품질 제품을 요구하고 있다는 것도 깨달았다. GE는 제조공정 리쇼오링을 검토하였다. 마지막으로, 지역 노조가 핵심적인 역할을 수행하였다. GE는 초봉을 협상하였으며, 수요에 따라 상이한 제조라인으로 근로자를 상호 이동하는 것을 노조가 수용하였다. 이러한 리쇼오링 결과 2008년 이래 약 4,000명 이상 일자리가 창출되었으며, 국내 소싱 증가로 GE의 미국 공급자에게 18,000여 개의 간접적인 일자리가 생겨났다. GE는 루이빌 공장과 설비 등에 약 10억 달러 투자를 하였다. 새로운 공장은 신공정 도입을 통해 환경에 대한 부정적인 영향을 줄였다. GE는 공장에서 약 400만 파운드 철을 제거하고 리사이클링하여 이러한 결과를 거두었다. 또한 연간 500만 킬로와트를 절약하는 에너지 효율적인 백열전구를 공장에서 사용하였다. GE는 99%까지 제조공정에서 탄소 영향을 줄이기 위해 시클로펜탄과 같은 새로운 화학물질을 사용하였다. 린(lean) 생산방식 활용은 재고와 낭비를 줄이는 데 기여하였다. 적기 재고방식이 도입되어 보관비용을 줄이고 현금흐름을 높이는 데 기여하였다. 두 번째 요인은 숙련되고 젊은 노동력에 대한 접근성이었다. 켄터키 근로자는 신기술과 공정에 재빠르게 적응하였다. 이는 장기 효율성을 높이는 데 기여하였다. 엔지니어, 디자이너, 조립라인 근로자 간 협력과 권한 위임에 대한 GE의 새로운 방법은 매우 효과적인 것으로 나타났다. 이러한 팀은 단위당 제조시간을 줄이기 위한 방법을 결정하기 위해 경영진과 공동으로 작업을 하였다. 예를 들면, 세척기 부문은 단위당 생산시간을 68%를 단축시키고 필요한 공간을 약 80% 정도 줄일 수 있었다. 세 번째 요인은 인센티브였으며, 이는 GE의 의사결정에 중요한 역할을 수행하였다. 처음 노력에 대해 약 2,000만 달러 이상이 인센티브로 제공되었다. 이는 새로운 제조시설이 설립되는 데에 중요한 역할을 하였다. GE는 초기 투자를 하였으며, 주와 지방정부는 세액공제 및 기타 인센티브를 제공하였다.