대중소기업 동반성장형 창업 활성화 전략

기업벤처링은 투자사업의 원천이 어디에서 비롯되느냐에 따라 내부 벤처링 (Internal Venturing)과 외부 벤처링(External Venturing)으로 구분할 수 있다. 내부 벤처링은 별도부서를 설립하여 사내직원의 아이디어를 수집하고 선정된 팀에 별도의 공간과 시간을 할애하여 아이디어를 사업화시키고 성공할 경우 기업 자산으로 내부화하거나 법인설립을 허가하여 분사시키는 기술경영 전략이다. 사내벤처제도를 통해 직원들을 대상으로 벤처팀을 운영하게 하고 성공할 경우 포상하거나 분사(Spinoff)하여 사업을 지속하게 하는 활동이 예가 된다. 외부 벤처링은 별도부서를 설립하여 사외 아이디어를 수집하고 가능성이 있는 아이디어에 투자하는 전략을 의미한다. 대기업이 창업기획사 설립(Incubator 또는 Accelerator), 공모전 개최 등을 통해 외부 아이디어를 발굴하는 활동이나 자회사 격인 벤처투자회사(Corporate Venture Capital)를 운영하여 직접 투자하는 활동이 좋은 예이다. 국내 기업들의 사내벤처제도는 아직까지는 활발히 이루어지지 않고 있는 가운데 몇몇 대기업에서 행해지고 있는 사내벤처제도의 사례를 통한 사내벤처의 프로세스와 성공요인에 대한 문헌 연구내용을 살펴보고자 한다. 백현기․배종태(1998)는 기업벤처링(Corporate Venturing)을 협의적 의미로는 신제품을 개발하기 위해 사내에 설치된 독립적인 사업조직이며, 광의적인 의미로는 벤처사업을 위한 별도법인(Spin-Off)으로 구분하였다. 사내벤처 프로세스를 「아이디어 발굴단계→벤처팀 구성단계 → 벤처 활동단계→벤처결과 활용단계」등 4단계로 구분하고 있다. 또한 기업이 벤처링을 하는 이유로는 새로운 사업을 도모하기 위해 환경조성, 우수한 인력의 이탈 방지, 사업다각화 등의 목적을 동시에 추구하기 위해 실행한다고 주장하였다. 한편, 국내 기업사례를 통해 사내벤처의 유형을 기술 활용형, 신사업 활성화형, 사업 다각화형로 구분하였다. 두 번째 단계로 기업이 벤처링 프로그램을 시작하기로 결정했다면 기업벤처링 프로그램의 형식을 선택해야한다. 기업벤처링 프로그램은 기업 인큐베이션(Corporate Incubation)을 포함한 내부 프로그램과 기업 벤처캐피탈투자를 포함하는 외부프로그램 나뉜다. 두 프로그램 다 모기업의 핵심역량의 개발과 벤처기업의 자율성, 유동성, 독립성 등의 기업가적 활동을 보호하기 위해 고안되었다. 이 단계에서는 기업들은 조직적 요소들을 고려해야 하며, 내부 프로그램의 성공은 기업의 사고방식과 함께 인적재능의 유용성에 따라 달라진다고 주장하였다. 만약에 기업이 융통성이 없는 관료주의적 기업이라면 기업은 프로젝트와 기업벤처링 프로그램을 적게 수용할 것이며, 기업가적 정신이 부족하면 외부적 프로그램보다 내부적 프로그램이 더욱 문제가 될 수 있기 때문에 기업벤처캐피탈 프로그램을 실시하는 것이 바람직하다고 주장하였다. 기업은 내부부서의 기술개발 투자 이외에 외부 아이템을 발굴함으로써 핵심기술을 구성하는 포트폴리오를 강화한다. 기업 벤처링은 기업의 핵심기술을 보완할 수 있는 외부 아이템 발굴의 효과적인 전략이 된다. Chesbrough(2001)에 따르면 기업은 크게 두 가지 전략적 니즈로 인해 벤처링 활동을 하게 된다. 우선 기업의 핵심기술과 직접적으로 연관이 있는 기술을 사내조직에서 개발함과 동시에 외부에서 탐색하고 투자하는 것이다(Innovation 벤처링). 예를 들면 글로벌 정유회사인 Royal Dutch Shell사는 Shell Tech Ventures사를 설립하여 정유탐사, 생산, 가공 및 저장과 관련된 물리, 화학, 수학 등과 관련된 기술벤처에 투자해오고 있다. 정보통신, 인터넷, 바이오 등 높은 금융수익을 기대하는 투자 건이 많을지라도 전략적 관점에서 모기업에 혜택이 없다면 과감하게 투자를 포기하고 정유회사의 핵심경쟁력 강화에 도움을 주는 기술에 대한 투자를 강조하고 있다. 반면 핵심기술 자체가 아니라 핵심기술을 소비하는 시장을 키우기 위해 수요생태계에 투자하는 경우도 있다(Ecosystem 벤처링). 인텔은 1968년 페어차일드 반도체사의 분사기업으로 출발하여 IBM사에 마이크로 프로세서를 공급하면서 기업을 성장시켰다. 하지만 한정된 고객에 의존한 매출구조로는 기업 성장에 한계를 느꼈고, 마이크로 프로세서를 소비하는 생태계가 더 확대되는 것이 무엇보다 중요하였다. 인텔은 1991년 인텔캐피탈을 설립하여 그래픽 하드웨어 및 소트프웨어, 컴퓨터 및 비디오 부품업체 등에 투자하기 시작하였다. 그들이 더 우수한 기술개발에 성공하면서 PC시장이 커졌고, 이는 자연스럽게 인텔의 주력제품인 마이크로 프로세서의 매출확대로 이어졌다. 2013년 인텔캐피탈의 주요 투자포트폴리오는 사물인터넷, 인터넷 보안, 웨어러블 컴퓨터, 클라우드 컴퓨터, 스마트폰 등 마이크로 프로세서 생태계 확대에 기여하는 분야이며, 55개국 1,339개 기업에 110억 달러 이상이 투자되었다. 다섯 번째, 기업벤처링이 사업전략인 경우(CV〓BS)는 사업전략으로부터 지지된 기업벤처링은 기업의 새로운 혁신에 부응하는 형태로의 기업목표를 설정한다. 기업의 기회추구와 주기적인 상호작용이 조직 전반적으로 이루어 질 때 기업의 전략적 의도를 갖는 것으로 나타났다. Andrew et al.(2003)은 약 100개의 벤처링 조직(Venturing Units)을 심층 연구한 결과 기업 벤처링의 목적에 따라 Ecosystem 벤처링, Innovation 벤처링, Harvest 벤처링, Private equity 벤처링으로 분류하였다. 첫째, Ecosystem 벤처링은 기존사업의 이해관계자들과의 관련성이 있을 때 사용함으로써 기업의 벤처캐피탈 자금지원을 이해관계자들에게 제공함으로써 기업의 생태계 활력을 향상시킬 수 있는 것으로 나타났다. 하지만 Ecosystem 벤처링의 문제점은 광범위함 투자로 목표를 잃기가 쉽다는 점이다. 넷째, Private equity 벤처링은 독립적인 벤처캐피탈리스트(Venture Capitalists)에 의해 창업기업에 투자하며 오로지 수익창출을 위한 목적으로 사용되는 것으로 나타났다. GE equity는 1996년 제로베이스에서 41억 달러 자금을 300개 기업에 투자하며 성장해 Private equity 벤처링의 성공한 사례라고 할 수 있다. 그러나 Private equity 벤처링의 문제점으로는 기업의 자만심이다. 성공했던 사업 분야에 매료되어 경영자는 투자 시기를 놓치거나 필요한 기술을 잘못 판단해 투자할 수 있다. 이러한 실패를 피하기 위해서는 기업 내부적으로 명백한 목표가 있어야 한다고 주장한다. Julian and Hill(2005)은 현재 많은 대기업이 추구하는 하나의 옵션이 기업벤처링이며, 기업벤처링은 새로운 사업기회를 포착하기 위해 특별히 고안된 조직단위(organizational unit)를 창조하는 것이라고 정의하였다.