인사평가제도의 실태

인사평가가 인사관리의 중요한 지표로 활용되면서 인사평가에 대한 신뢰성을 확보하기 위하여 인사평가 결과를 공개할 필요가 커지고 있다. 인사평가의 공개란 평가점수 및 등급 결정 결과와 반영과정 및 반영결과에 대한 정보를 당사자에게 공개하는 것을 의미한다. 오랫동안 인사평가 성적은 공개할 수 없는 기밀사항으로 인정되어 왔다. 인사평가권이 사용자의 재량적인 인사권의 일부라고 간주되었기 때문이다. 그러나 인사평가의 객관성에 대한 자신이 없기 때문에 공개를 꺼려하는 측면도 무시할 수 없다. 평가결과를 공개하면 평가에 대한 피평가자의 관심이 높아지게 되면서 인사평가상의 오류나 문제점을 개선할 가능성이 커지게 된다. 뿐만 아니라 평가결과를 공개하고 결과에 대해서 고과자가 피고과자와 평가면담을 실시한다면 평가결과에 대한 이해증진과 납득성 제고 및 의사소통의 원활화를 꾀할 수 있게 된다. 본 실태조사는 우리나라 인사평가제도에 다음과 같은 세 가지 주요한 문제점이 있음을 말해 주고 있다. 우선, 미리 정해 놓은 비율에 따라 평가등급별로 피평가자를 할당하는 방식(즉, 강제할당방식)을 활용하는 기업의 비율이 상당히 높았다. 강제할당방식이 관대화 또는 집중화의 평가 오류로부터는 비교적 자유로울 수 있다. 하지만, 종업원 입장에서는 평가결과를 스스로 통제할 수 없게 되기 때문에 평가의 공정성 측면에서 불만을 야기할 소지가 크다. 이와 관련하여 최근에 마이크로소프트, Expedia, 그리고 Adobe Systems 등 해외 유수 기업들 중에서 강제할당방식을 폐지하는 기업들이 늘고 있음에 주목할 필요가 있다. 마이크로소프트 인사담당자는 사람들이 게임을 좋아하지만 자신의 삶을 게임처럼 살고 싶어 하지는 않는다며 지나친 성과주의가 조직의 안정성 및 구성원 간 협업 또는 친화력에 부정적인 영향을 줄 수 있음을 지적한다. 또한 법원의 판례에서도 강제할당방식에 의하여 최하위등급을 받았다는 것만으로 업무능력이 부족하여 해고한 것은 부당하다고 판결하였다. 최소한 최하위등급 비율을 정함에 있어서만큼은 당해 연도의 경영성과나 생산성 등을 고려하여 유연하게 결정할 필요가 있겠다. 국내외 유수의 기업들은 균형성과표(Balanced Score Card : BSC)에 의해서 업적평가를 실시하고 있다. 즉 재무적 관점뿐만 아니라, 고객관점, 내부혁신관점, 그리고 학습 및 성장관점 등 다양한 측면에서 목표를 설정하고 실적을 평가한다는 의미이다. 그 결과, 업적평가표는 일반적으로 핵심업무목표, 고객만족목표, 사회적책임 목표, 그리고 자기계발 및 부하육성목표 등의 평가항목으로 구성된다(신정식, 2014). 그리고 개별 세부 업적 평가항목은 정량적(계수적)인 목표요소와 정성적(비계수적)인 목표요소로 구성된다. 구매 및 자재팀용 핵심업무목표를 예로 들어서 설명하면, 정량적인 목표요소로서 구매원가절감액, 구매자재불량률, 원․부자재 적기공급률, 적정재고관리율(액), 그리고 e-구매율 등을 꼽을 수 있다. 반면, 정량화할 수 없는 정성적인 목표요소는 대개 당해 연도의 ‘전략목표’란 명목하에 상세히 기술된다. 업적평가의 객관성을 제고하기 위해서는 핵심업무 목표뿐만 아니라 고객만족 목표, 사회적책임 목표, 그리고 자기계발 및 부하육성 목표 등의 평가항목에서도 최대한 ‘계수화’하여 평가하는 것이 중요하다고 기존 문헌들은 말한다(신정식, 2014). 인사평가제도를 설계할 때 종업원이 참여할 수 있는 기회를 제공한다면 보다 적절하고 타당한 인사평가정책이나 절차를 수립할 수 있을 뿐만 아니라, 종업원의 인사평가 결과에 대한 수용성을 제고하는 데에도 도움이 될 것이다. 종업원 참여적 인사평가제도 설계를 위하여 논의되고 있는 구체적인 방안을 살펴보면, 우선 근로자참여 및 협력증진에 관한 법률(이하 근참법)에 노사협의회 협의사항으로 인사평가의 기준과 내용을 추가할 수 있겠다. 근참법 제4장 제20조(협의사항)에 인사․노무관리의 제도개선에 관하여 노사협의회에서 협의하도록 이미 규정하고 있기 때문에 가장 무난한 제도화 방안으로 꼽힌다. 그 외에 취업규칙에 인사평가제도 관련 조항을 삽입하는 방안, 또는 인사평가제도를 단체교섭의 대상으로 삼도록 하여 사용자가 인사평가에 대한 재량권을 남용하는 위험성을 일정 부분 제어하려는 시도들에 대해서 논의되고 있다. 둘째, 저성과 관리프로그램 대상자를 선별할 때 저성과의 지속성에 대해서 보다 신중한 접근이 필요해 보인다. 본 설문결과에 따르면 최소 ‘1년’ 또는 최소 ‘2년’이라는 비교적 짧은 기간 동안의 인사평가 결과만으로 저성과자 교육 프로그램 대상자를 정하는 기업이 상당수 존재하였다. 저성과자 일반해고가 정당성 요건을 갖추려면, 교육훈련이나 전환배치 등을 통하여 업무 수행능력이 향상될 수 있는 기회를 제공했음에도 불구하고 ‘상당 기간 동안에 걸쳐서’ 업무능력이나 근무실적에 개선의 여지가 없어서 회사의 운영에 지장을 초래하여야 한다고 판례는 말하고 있다. 저성과가 어느 정도로 지속돼야 저성과자로 간주해야 하는가에 대한 일반론적인 규범이 존재하지는 않지만, 최소 ‘1년’ 또는 최소 ‘2년’라는 기준이 저성과의 지속성 측면에서 종업원들에게 얼마나 수용 가능할지에 대해서는 고민이 필요해 보인다. 끝으로, 저성과자를 대상으로 하는 교육 프로그램의 기간이 비교적 짧아서 90일 미만인 경우가 76.5%로 드러났다. 업무능력이나 근무실적 향상을 목적으로 하는 교육프로그램이 근로자에게 실질적인 효과가 있어야 함은 물론이다. 교육프로그램의 실시 시간만으로 교육프로그램의 내용과 질을 판단하기는 어렵고, 구체적인 교육프로그램의 시간은 담당업무나 교육 대상자의 직종 및 직급 등에 따라 달리 결정될 수밖에 없다. 하지만 이처럼 단기간 동안에 실시되는 교육프로그램을 통하여 얼마만큼 업무능력향상을 기대할 수 있을지 의문이다. 저성과자 교육프로그램이 ‘설계는 육성이나 목표는 퇴출인 상시적 구조조정 프로그램’이라는 비난을 면하기 위해서는 내용면에서나 형식면에서 보다 충실히 구성되어야 할 것이다.