박물관 문화상품 개발 및 유통 플랫폼 개선 방안 연구

박물관 문화상품은 관람객의 경험을 확장하는 도구이기도 하지만 경험한 것의 재생산을 유도하는 매개물이기도 하다. 상품은 사용자와 상호 의존적인 관계에서 생명력을 지속시킬 뿐만 아니라 창조력을 일깨우는 과정으로 인식된다(S. Stewart, 1993; S. Turkle, 2011; H. Molotch, 2005; A. A. Berger, 2010). 이러한 상품의 순기능은 공유 경제 기반의 개방형 플랫품 안에서 증가된다. 교육적, 경험적 가치를 지닌 박물관 문화상품은 문화 향유자에게 생산에 참여할 수 있는 기회의 장을 제공함으로써 새로운 문화상품의 출현을 이끌고 있다. 하나는 박물관의 소장품이라는 문화 원형의 경쟁력 덕택이기도 하다. 또 다른 하나는 디지털 문화가 소환한 아날로그 문화에서 비롯된 메이커 문화에서 그 원인을 찾을 수 있다. 촉각적인 경험적 수단으로서 상품은 새로운 가능성으로 부상하고 있는 메이커스 운동(Makers Movement)과 관계한다. 그리고 개방형 플랫폼 환경에서 ‘스스로 무언가를 해내는 기쁨, 즉 만드는 행위에 대한 원초적 욕구의 본능’을 새롭게 깨우치며 스스로 또는 공동의 노력으로 물건을 만들어가는 참여형 상품의 가능성을 드러낸다(C. Anderson, 2012). 박물관 브랜드 전략은 박물관의 다양한 서비스와 프로그램을 개별적으로 운영하는 데서 발생하는 비효율을 제거하고 다양성을 기반으로 상호 연계성을 강화할 수 있는 전략적 환경이 필요함을 인식한 데서 비롯한다. 국제박물관협의회(ICOM)는 2015년 연차 보고서에 국제 경제 위기의 지속과 시장 환경의 악화 속에서도 경영 환경의 선순환을 위한 새로운 전략으로서 마케팅과 브랜드 전략이 박물관 문화의 중심에 있음을 강조했다. 박물관 문화상품은 문화 산업의 폭발적인 확대와 문화 공급 과잉 시대에 박물관의 브랜드 정체성을 확고히 하고 마케팅 활동의 선택과 집중을 통해 브랜드의 인지도를 높이는 데 더할 나위 없이 좋은 수단이다. 시카고 미술관의 상품 담당자 메이어(Mayer)는 라이선스 글로벌과 나눈 인터뷰에서 상품화 계획의 중요성을 보충한다. 그는 “미술관의 상품화 전략은 전시관에 한정된 소장품에 대해 더 많은 경험과 감상을 이끌기 때문에 미술관 소장품의 큐레이션과 관계체 간의 상호 일관성을 유지하는 것이 중요하다”(Mich, 2002)고 말한다. 브랜드 네크워크 내의 브랜드들은 브랜드 자산의 확장성과 미래 성장 기반의 창출을 고려하여 크게 ‘차별화 요소’와 ‘활력 요소’로 나뉜다. 먼저 차별화 요소는 브랜드의 인지도를 높이는 데 커다란 효과를 발휘한다. 주된 방법으로는 제품의 기술이나 성분 등 속성을 경쟁 전략 삼아 제품의 신뢰도 또는 편익을 부가하는 것이다. 예를 들어 ‘모두를 위한 예술(Art for All)’을 지향하는 테이트 갤러리는 가족 단위 관람객과 어린이 및 청소년을 위한 다양한 프로그램을 서비스로 차별화한다. 어린이와 청소년을 타깃으로 하는 브랜드 상품은 박물관의 차별화 요소를 실용적인 사물을 통해 관람자들이 직접 경험하게 함으로써 브랜드 가치를 확산시킨다. V&A 박물관은 빅토리아 앤드 앨버트라는 이름의 권위에서 탈피하기 위해 왕실 소유의 박물관을 국가 소유로 전환한 이후 V&A(Fletcher, A. 1996)라는 새로운 브랜드를 얻고, 브랜드 라이선싱 활동을 통해 브랜드 가치를 높이고 있다. 박물관 문화상품은 활력 요소로 작용하기도 한다. 활력 요소는 차별화 요소만으로 브랜드 인지도를 높일 수 없을 때 상호 보완적 역할을 할 수 있는 요소다. 기업 및 디자이너와의 협업을 통한 공동 프로모션 사례가 그중 하나다. V&A 박물관은 지난 2016년 전시한 ‘당신은 혁명을 원하는가? 기록과 반란 1966~1970(You Say You Want a Revolution? Records and Rebels 1966~1970)’에서 시대의 아이콘인 브랜드 리바이스(Levis)와 협업하여 청바지 505C를 재판매하고 관람객과 여행객의 추억을 향한 수집 욕구를 자극했다. 이는 브랜드가 명확하지 않은 제품에 대한 상대적으로 낮은 신뢰감을 극복하고 브랜드를 활성화하기 위한 방법이다. 활력을 보유한 또 다른 브랜드는 최상의 해결책이 될 수 있다(Aaker, 2004b). 이처럼 브랜드 상품은 일상에서 직접 사용하면서 경험을 확대하기 때문에 주도자 역할(Driver Role)을 수행하며 고객과의 강력한 관계 구축의 매개체가 됨으로써 고객 충성도를 증가시키는 활력 요소로 작용한다. 브랜드 전략 차원에서 볼 때, 프로모션 상품(promotional products)의 가장 큰 역할은 대상의 인지도를 제고하고 관람객의 관심을 유도하는 것이다. 박물관의 전시는 관람객 유입을 증가시키는 요인이다. 프로모션 상품은 전시와 관계를 맺으며 서비스의 가치 변화에 영향을 주는 변화 매개로 작용하며 브랜드 인지도를 확장하고 고객의 충성도를 높이는 데 기여한다(Madden and Caballero-Cooper 1992, cited in Kendrick, A. 1998, Cooper and Hunt 1993, Fay 1994). 켄드릭(Kendrick, 1998)은 가장 효과적인 마케팅 시나리오를 제시하기 위해 33명의 표적 집단(기존 고객, 신규 고객, 바이어)을 대상으로 89일간 실험했다. 프로모션 상품의 제공은 쿠폰 제공이나 일시적인 가격 할인과 비교해 기존 고객은 물론이고 신규 고객의 재구매를 이끄는 데 효과적이라는 결론에 도달했다. 그는 이와 같은 실험을 통해 프로모션 상품이 직접적인 판매 촉진을 넘어 고객과의 관계 형성 등 부가적인 가치도 창출한다고 주장했다. 우리나라 박물관 문화상품 개발에는 두 가지 특징이 있다. 하나는 정부 재정이 투입된다는 점이며, 다른 하나는 공공과 민간의 시장이 분리됨으로써 메타상품으로서 문화의 상품화 현상이 원활히 확산되지 못한다는 점이다. 박물관 문화상품은 공익성의 유지와 매출 증진을 통한 수익성 확보라는 다소 상반된 두 가지 목적을 지향한다. 공익성은 상품 개발 과정에서 국가 재정의 투입에 의해 유지된다. 개별 박물관의 사적 이익을 위하여 재정을 투입할 이유는 없다. 재정을 투입하는 이유는 시장 실패(market failure)가 존재하기 때문이다. 좁게는 공유재로서 문화유산의 활용도를 제고해야 한다는 당위성이 존재하는 반면, 시장 규모가 작기 때문에 민간의 자발적인 참여에 따른 경쟁이 부족하다. 즉, 박물관이 지향하는 문화의 확산이라는 측면에서 목적성을 띠지만 고객의 니즈를 적절히 반영하여 상품으로서도 성공을 거두어야 한다. 박물관 문화상품이 박물관 간의 경쟁에 의해 자생적인 시장을 형성 및 유지할 수 있는 규모가 된다면 재정을 투입하지 않아도 공익성 유지와 매출의 투자를 통한 선순환이 이루어질 것이다. 그런데 박물관 문화상품이라는 독특한 영역임에도 판매하는 제품의 기능성 측면에서는 시장에서 유통되는 일반 상품과의 대체 관계를 형성하고 있다. 다만, 이러한 상품 문화의 발전에 기대하는 긍정적 효과와는 대조적으로 산업적 측면에서의 성장 가능성을 볼 때 시장 규모의 협소함이 시장 실패를 야기하기 때문에 공공의 영역에서의 내부화를 통해 시장 기능을 활성화하는 것이다. 문제는 내부화 과정에서 공공영역의 직접 시장 개입 및 통제가 민간 시장으로의 확산에 부정적 효과를 유발한다는 점이다. 지난 정부가 추진한 공공 기관 대상 기능 조정 중 하나인 문화상품 개발 사업의 기능 조정 및 통합은 이러한 한계를 인식하고 개선하려는 노력일 것이다. 이 조정의 취지는 ‘3대 핵심 개혁 과제’로 유사 및 중복 사업을 조정하고 점진적으로 민간에 개방함으로써 산업 성숙화를 도모하기 위한 것이자 문화 산업 정책의 새로운 방향성 모색에 대한 요구에서 비롯되었다. 이의 후속 조치로 지난 2016년 국립박물관문화재단과 문화재청 산하 한국문화재재단의 문화상품 개발 기능이 한국공예디자인문화진흥원으로 일원화되었다. 두 기관이 추진해온 문화상품 개발 사업은 우리 문화유산을 활용한 문화상품을 개발 및 보급하는 것이다. 개별적으로는 ‘박물관 및 미술관 진흥법’과 ‘문화재보호법’에 따라 사업을 추진해왔다. 각 기관의 설립 취지와 사업 목적이 분명함에도 추진된 기관 간 기능 조정은 박물관 문화상품 개발 사업의 전면적인 재검토를 요구했다.