「안전혁신 마스터플랜」 기본방향 및 주요 해외사례

우리나라의 경우 김대중 정부 이후부터 정부에서 통용되었는데, 초기에는 정부조직의 구조개혁에서 출발하여 노무현 정부에서는 정부조직을 변화시키기 위한 다양한 프로그램들을 정부혁신의 이름하에 추진하였다. 정부혁신은 공공분야에 새로운 아이디어를 도입하여 공공부문에 변화를 일으키기 위해 도입되었으며, 일반적인 조직혁신과 마찬가지로 일차적으로는 정부 내부의 변화를 일으키고, 이를 토대로 행정서비스와 정부의 정책산출에 효과성을 높이기 위해 도입된다. 이근주 등(2007)은 정부혁신의 효과(성과)를 정부의 생산측면과 국민의 행정수요로 구분하였으며, 국민이 원하는 생산측면의 공공서비스의 생산과 공급에 있어서 정부 내부의 효율성을 확보하고, 산출하는 정책의 효과성을 높이는 것을 정부혁신의 정부측 성과로 제시하고 있으며, 정부혁신을 통해 성과가 향상되면 이는 결국 정책대상집단으로서 국민의 욕구(needs)충족으로 성과가 이어진다는 점을 지적한 바 있다. 일반적인 조직혁신과 정부혁신을 위한 기법상 차이는 크게 나타나지 않는다. 다만 조직혁신은 조직의 내부의 변화에 초점이 있는데 비해 정부혁신은 공공 부문 내부의 변화를 통해 국가를 구성하는 제(諸) 집단과 국민의 변화를 변화의 범주에 넣고 추진된다는 점에서 보다 광범위하고 근본적이다. 정부조직이든 기업조직이든 혁신을 추진하기 위해서는 조직을 변화시켜야 한다. 조직의 변화과정을 Levwin(1947)은 해빙(unfreezing), 변화(changing), 재결빙(refreezing)의 3단계로 나누어 설명한다. 해빙은 조직원이 변화의 필요성을 인식하고 변화를 수용하는 자세를 갖춤으로 변화를 받아들이는 자세를 갖도록 하는 단계이다. 변화는 도입된 새로운 아이디어 자신의 것으로 받아들이고 내면화하는 단계이다. 재결빙은 변화된 아이디어가 행동과 가치판단, 성격에 반영되어 고정되는 것이다. 조직의 변화과정은 조직을 구성하는 개인과 조직 모두에게 일어나는 과정이므로 개인 뿐 아니라 조직에도 해빙, 변화, 재결빙의 단계로 변화가 이루어진다. 전략적 관리(strategic management)는 전략계획에 비해 좀 더 포괄적인 개념이라 할 수 있다. 즉, 전략적 관리는 전략계획을 포함하여, 자원관리(resource management), 집행(implementation), 통제(control) 및 평가(evaluation)까지를 포괄하는 개념이기 때문이다. 따라서 개념상 전략계획은 전략적 관리에 주요한 요소이긴 하지만 그 자체(the essence)는 아니며(Poister & Streib, 1999:310), 전략적 관리의 기초가 되는 부분이라 할 수 있다. 전략계획을 어떻게 정의하느냐에 따라 전략계획의 본질과 방향, 그리고 전략 계획을 구축하는 접근방법이 달라진다. 전략계획의 개념은 학자에 따라 다양하게 정의되고 있다. 전략계획의 개념과 관련되어 기존 연구자들이 논의한 내용을 살펴보면 다음과 같다. 정책을 집행하기 위해서는 집행을 위한 계획이 필요하다. 계획은 의도적 변화를 추진하기 위한 일련의 계속적인 결정으로 변화의 시기와 내용 등에 대한 예견된 결정을 말한다. 따라서 대부분의 계획은 실행을 염두에 둔다. 계획수립을 통해 혁신을 친할 경우 혁신을 위한 최적수단을 선택할 수 있고, 장래 목표와 가치를 반영할 수 있으며, 변화에 대한 적응력을 확보하도록 한다는 장점이 있다. 계획은 다양한 형태로 존재한다. 대상기간별로는 1년이하의 단기계획, 3-7년 기간의 중기계획 10년-20년 기간의 장기계획으로 구분된다. 지역수준에 따라서 도 하나의 행정구역단위에서 이루어지는 지방계획(local planning), 수개의 권역을 범위로 이루어지는 지역계획(regional planning), 국가 전체를 대상으로 하는 국가계획(national plan), 복수의 국가와 국제적 수준에서 이루어지는 국제계획(international planning)으로 구분된다. 또한 계획의 위계에 따라서 가치와 규범을 선언하고 하위 계획들을 조정하는 최상위의 마스터플랜(근본계획), 실행의 구체적인 내용을 정하는 실행계획, 실행의 구체적인 내용을 실제 실천하는 행동계획 등으로 구분할 수 있다. 미션 및 비전은 조직의 방향설정 결과를 함축적으로 표현한 것으로써, 해당 자치단체별로 설정한 방향성을 구체적으로 목표화한 것이다. 따라서 미션 및 비전은 시･공간적 변화, 주요 환경요인의 변화에도 적절하게 대처할 수 있도록 포괄적이어야 한다. 또한 자치단체 구성원 모두가 쉽게 이해하고 공감할 수 있도록 간결하게 제시해야 한다. 그 이유는 조직의 목적을 지역사회에서 공유함으로서, 이를 달성 하기 위한 목표 및 실행계획에 대한 정당성과 지지를 이끌어 내는 원동력으로 활용하는데 있다. 따라서 미션 및 비전은 조직의 방향에 부합하는 구체적인 목표설정 및 실행 계획수립을 위한 등대와 같은 역할을 수행하는 것이라 할 수 있다. 이러한 조직의 미션 및 비전을 제시하기 위한 방법론으로는 지역내 및 조직내부의 핵심집단에 대한 의견수렴을 일반적으로 활용하는 것이다. 의견수렴은 개별면접, 워크숍, 설문조사 등의 방법을 활용할 수 있으나, 핵심그룹별 워크숍이 보다 다양한 의견개진을 유도할 수 있을 뿐만 아니라 도출된 결과에 대한 수용성을 제고하는데 유리하다. 조직의 방향설정은 전략계획을 수립하기 위한 첫 번째 단계로 당해 자치단 체가 지향하는 신념과 핵심 가치가 무엇인지에 대한 방향성을 설정하는 단계이다. 이러한 조직의 방향설정에 있어 가장 중요한 고려사항은 누가 신념과 가치관을 설정하는가 하는 것이다. 우리나라의 경우 지방자치단체의 역할과 권한이 대부분 관련법에 의해 명시적으로 제시하고 있어 자치단체별로 방향성을 설정하는 데는 한계가 있을 수 밖에 없다. 그러나 자치단체별로 처한 상황이나 여건이 동일하지 않기 때문에 조직의 방향설정은 중요한 의미를 지닌다. 조직의 방향설정과 관련하여 가장 큰 문제는 누가 방향설정을 해야 하는가 하는 것이다. 대개의 경우 의사결정의 최고 위치에 있는 자치단체장(또는 지방 의회)의 수준에서 이루어 질 수밖에 없을 것이다. 그러나 계획수립을 담당하는 추진조직에서는 다양한 이해관계자들로부터 의견을 수렴하고 전략계획이 그들에게 미치는 영향을 고려해야 한다. 이를 위해서는 방향설정과정에서 도출된 다양한 의견을 지속적으로 이해관계자들에게 알리는 피드백(feedback) 과정을 유지하면서, 다양한 의견 속에서 바람직한 조직의 방향설정을 유도해야 한다. Kemp와 동료학자들(1993)은 미국의 고용기회균등위원회(EEOC: Equal Employment Opportunity Commission)의 전략계획경험을 설명했다. 당시 고용기회균등위원회는 서비스에 대한 수요의 증가, 생산성 향상압력, 재원의 삭감, 불확실한 공공의 이해 및 후원 등 심각한 도전에 직면해 있었다. 이에 대해 고용기획균등위원회는 자신들의 독특한 요구와 환경에 적합한 전략계획의 3단계를 구상하여 이를 수행하여 여러 측면에서 높이 평가받고 있다. 국내에서는 아직까지 우리나라에 적실한 구체적인 전략계획 수립방안에 대한 관련 연구가 많이 이루어지고 있지는 않은 것으로 사료된다. 최근에 논의되고 있는 지방자치단체를 대상으로 여건을 진단하는 차원의 전략계획 연구에 초점을 맞추어 선행연구들을 검토하면 다음과 같다.