일터혁신 내비게이션 2016년 임금체계개편·고성과근무체계개선 컨설팅 우수사례집

(주)연우에서는 그동안 조직 및 개인별 KPI(Key Performance Indicators, 핵심성과지표)를 중심으로 하는 업적평가와 역량을 활용한 역량평가를 운영하고 있었다. 평가체계는 갖추어져 있었지만, 이러한 평가 내용이 경영전략이나 사업계획과 긴밀하게 연계되어 있지는 않았다. 또 성과를 평가하는 기준이 될 KPI의 경우에도 전사KPI, 부문KPI, 팀KPI, 개인KPI 사이에 연계성이 부족했고, 재무적 성과지표 위주로 설정되어 있어서 성장 및 학습 관점, 고객지향 관점의 지표를 고려하는 것도 필요했다. 다른 한 편, KPI의 목표치 설정에 대한 검증체계도 마련되어 있지 않았다. 이 때문에 개인업적 목표치에 대해 업무의 난이도나 도전성 등을 반영할 만한 체계가 없었다. 팀KPI 간에도 업무의 난이도에 따른 차이가 발생했지만, 이를 반영할 통로는 부재했다. 따라서 이미 시행되고 있는 업적평가의 지표인 KPI를 고도화하는 과정이 필요했다. 특히 (주)연우에서 눈에 띄는 것은 평가결과와 교육훈련의 연계이다. 역량평가를 통해 어느 직원에게 부족한 역량이 있다고 판단되면, 해당 직원에게 부족한 역량에 대한 교육이 이루어져 역량향상으로 이어지도록 연계한 것이다. 기존의 교육이 일반적인 교육 위주로 진행됐던 부분을 보완하여 실제 직원들에게 필요한 직무교육이 이루어지도록 보완된 부분이다. 이렇게 교육을 통해 일정한 성과를 낼 경우 이는 승진과 연계된다. (주)연우에서는 교육훈련의 활성화를 위해 승진자격제도를 운영할 계획이다. 승진을 위해서는 상위계층에 필요한 역량에 대한 교육을 이수해야만 한다는 것이다. 이렇게 제도화함으로써 직원들의 학습에 대한 동기를 부여했다. 교육제도는 역량 모델링 결과를 근거로 하여 3가지 역량 관점에서 필요로 하는 교육을 ‘신 역량기반 교육체계’라는 이름으로 구성했다. 신 역량기반 교육체계는 기본교육, 리더십교육, 직무교육, 특화교육의 4개 카테고리, 10개의 테마로 구성된다. 이러한 교육체계는 구성원들에 대한 역량진단과 연계하여 진행된다. 또 관리자의 코칭이 반드시 포함되어야 하며, 그 결과 개인들은 교육을 통한 자기 역량의 향상 정도를 역량 진단을 통해 파악할 수 있게 된다. 컨설팅은 슈넬생명과학(주)에서 시행되고 있는 보상제도와 평가제도에 대한 진단으로부터 시작했다. 우선 슈넬생명과학(주)의 승진제도는 연한만 충족하면 특별한 문제가 없는 한 과장까지 승진할 수 있는 구조였다. 하지만 승진과 연봉이 별도로 운영되다 보니 승진자나 미승진자의 연봉 인상이 비슷하게 이루어졌고, 상위 직급자보다 높은 연봉을 받는 직원들도 있었다. 승진해도 그에 걸맞은 연봉 결정이 이루어지지 않다 보니, 승진은 책임만 늘어나는 결과를 초래했다. 기존에 슈넬생명과학(주)는 관리직에 대하여 포괄연봉제를 운영하고 있었으나, 직급별 연봉 테이블이 없이 운영되다 보니 직급별 초임이 명확하지 않았고, 성과에 따른 임금차등도 없는 상태였다. 생산직의 경우에도 특성을 반영한 보상운영 형태가 명확하지 않아 임금인상이나 제 수당의 가이드라인이 미흡했다. 보상체계는 미래 사업비전에 부합하고 향후 글로벌 바이오제약사로 나아가는 데 부합하게 구축되어야 했다. 그래야 경쟁력 있는 인력을 확보·유지할 수 있고, 회사의 경쟁력을 강화할 수 있기 때문이다. 슈넬생명과학(주)는 경쟁력 있는 보상수준을 확보하고 성과와 연계된 탄력적 보상제도를 운영하며 성과 차등에 따른 동기부여를 강화한다는 전략 아래 성과연봉제 설계에 들어갔다. 성과연봉제 도입을 위해 기존의 보상항목을 기본연봉과 성과연봉, 법정수당 등 기타수당으로 단순화했고, 필수유지 직무에 한하여 직무수당을 신설해 기존의 각종 수당을 대체했다. 성과에 따라 보상을 차별화하기 위하여 직급별로 전체 연봉의 10~20%를 차등폭으로 설정했다. 직급별 임금은 페이밴드(Pay Band)를 설계하여 관리한다. 페이밴드는 해당 직급의 임금범위를 일컫는 것으로 상위직급으로 갈수록 임금범위가 넓어지게 설계했다. 임금범위는 도입 초기에는 작게 설계한 후 점진적으로 확대해 가기로 했다. 슈넬생명과학(주)에서는 또 정년연장에 따른 임금피크제를 도입하기로 했다. 슈넬생명과학(주)의 기존 정년은 55세였는데, 법에 따라 정년을 60세로 연장하면서 그에 따른 인건비 부담을 완화하기 위한 제도로 임금피크제를 활용하기로 한 것이다. 보통 임금피크제는 피크연령을 기준으로 임금을 감액하는 방식으로 설계되지만 슈넬생명과학(주)는 피크연령의 임금 수준으로 지급률을 고정하는 수평형을 선택했다. 즉 55세를 피크연령으로 하여, 55세 당시의 임금을 60세까지 100% 지급하는 방식으로 설계한 것이다. 이는 대표이사의 철학에 따른 것으로, 대표이사는 결혼시기가 30대로 늦어지면서 가정에서 가장 많은 돈을 필요로 하는 연령대가 55세 전후인데, 그 시점에서 임금을 감액하면 생활이 어려워지게 되고 직원들의 만족도를 떨어뜨리게 된다는 생각을 가지고 있다. 임금피크제를 도입하기는 하지만 피크연령이 되더라도 감액 없이 일정한 수준을 보장하는 것이 직원들에게 해줄 수 있는 복지일 뿐만 아니라, 회사 입장에서도 직원들의 만족도를 높여 숙련도와 노하우를 이끌어냄으로써 회사의 발전을 도모할 수 있고, 이렇게 되면 새로운 일자리 창출로까지 이어지는 선순환이 일어날 수 있다는 것이다. 통합진단 및 인터뷰 결과에서도 직원들의 임금만족도가 가장 낮은 것으로 나타났다. 다른 한편 회사의 성장에 따라 경력직 직원을 채용하면서 우수한 인력을 유인하기 위해 높은 연봉을 책정하다 보니, 기존 직원들의 사기가 저하되는 문제도 발생했다. 이에 따라 슈넬생명과학(주)에서는 명확하고 합리적인 임금체계를 도입하고, 직무와 성과에 따라 임금수준을 달리해 직원들에 대한 동기부여를 강화하며, 이러한 차등보상의 폭을 점진적으로 확대하는 것이 필요한 것으로 나타났다. 이에 가장 적합한 제도는 성과연봉제였다. 이와 함께 성과관리 체계를 개선하는 것도 필요했다. 기존에 관리직에 대한 평가를 시행하기는 했으나, 평가의 객관성과 공정성에 대한 신뢰가 부족해 수용성이 낮았고, 평가와 보상을 연계하기도 어려웠기 때문이다. 기존의 평가는 연초의 목표 설정이나 객관적인 평가지표 없이 연말에 진행하는 자기평가를 토대로 평가자가 주관적으로 평가하는 형태였다. 이렇게 설계한 평가제도는 임금 등 보상과 승진에 활용되도록 보상제도가 설계되었다. 디케이산업(주)는 성과와 역량에 대한 공정한 평가에 근거하여 임금의 차등 지급을 구현하기 위해 간접직 직원들에 대하여 기존의 호봉제를 폐지하고 연봉제를 도입했다. 디케이산업(주)의 임금은 기본연봉과 개인성과급, 집단성과급으로 구분되는데, 기본연봉은 직급별 연봉밴드를 설계하여 직급별로 최저점과 최고점의 범위를 결정하도록 했다. 이러한 기본연봉에는 고과급을 적용하여, 인사평가결과에 따라 차등인상을 하도록 했다. 이에 따라 연봉인상률은 기본인상률에 인사평가에 따른 차등인상률을 더해 결정하게 된다. 개인성과급은 현재 상여금이라는 이름으로 지급되고 있는데, 기존에는 매년 400%의 상여금이 동일하게 지급되고 있다. 새롭게 설계된 연봉제에서는 명절상여금과 고과상여금으로 분리하여, 명절상여금 100%는 현재와 같이 동일하게 지급하고, 고과상여금은 300%를 기준으로 인사평가결과에 따라 ±100%의 차등을 두도록 했다. 따라서 총 상여금은 최대 500%에서 최소 300%까지 차등해서 지급된다.