한국기업의 화이트칼라 직종의 임금체계 개편에 관한 사례 연구

본 연구의 핵심적인 시사점은 쿠르트 레빈(Kurt Lewin)의 조직변화 3단계 모형에 기초해서 도출하여 볼 수 있다. 레빈은 조직의 변화단계를 해빙(unfreezing), 이동(moving), 재결빙(refreezing)으로 구분하였다. 레빈의 고민은 애초에 사회 변화를 중심으로 이루어졌기 때문에 그의 3단계 변화 모형은 사회 변화에도 그대로 적용될 수 있다. 레빈 이전의 조직 변화와 관련된 이론은 주로 변화를 위한 제도설계 자체에만 집중되어 있었다. 이에 비하여 레빈의 이론은 변화 이전에 변화의 수용성을 높일 수 있는 해빙 단계와 변화를 추구하는 제도가 안정적으로 지속되는 재결빙 단계의 중요성을 강조하였다. 그는 조직의 변화 또는 사회 변화는 제도 설계보다 제도를 수용할 수 있는 주체들의 요구가 증대하는 것과, 적용될 제도가 정당성을 확보하여 지속적으로 유지될 수 있는 조건을 마련하는 것이 실질적인 변화를 가져오는 데에 결정적이라고 파악하였다. 본 연구의 핵심적인 시사점은 쿠르트 레빈(Kurt Lewin)의 조직변화 3단계 모형에 기초하여 도출하여 볼 수 있다. 레빈은 조직의 변화 단계를 해빙(unfreezing), 이동(moving), 재결빙(refreezing)으로 구분하였다. 레빈의 고민은 애초에 사회 변화를 중심으로 이루어졌기 때문에 그의 3단계 변화 모형은 사회 변화에도 그대로 적용될 수 있다. 레빈 이전의 조직변화와 관련된 이론은 주로 변화를 위한 제도 설계 자체에만 집중되어 있었다. 이에 비하여 레빈의 이론은 변화 이전에 변화의 수용성을 높일 수 있는 해빙 단계와 변화를 추구하는 제도가 안정적으로 지속되는 재결빙 단계의 중요성을 강조하였다. 그는 조직의 변화 또는 사회 변화는 제도 설계보다 제도를 수용할 수 있는 주체들의 요구가 증대하는 것과, 적용될 제도가 정당성을 확보하여 지속적으로 유지될 수 있는 조건을 마련하는 것이 실질적인 변화를 가져오는 데에 결정적이라고 파악하였다. 임금체계 개편에 관한 기업 현실의 변화도 레빈의 전제를 적용할 수 있다. 해빙 단계는 기존 질서의 안정과 균형이 무너지고 새로운 제도 도입의 요구가 증대하는 국면이다. 이해관계자들은 변화 이전의 상황에서 여러가지 문제와 갈등을 겪게 되면서 새로운 제도 도입의 필요성을 절감해야 한다. 만약에 변화와 관련된 이해관계자들이 기존 질서에 대하여 만족한다면, 변화를 위한 제도를 치밀하게 설계한다고 하더라도 변화를 현실화하는 일은 매우 어렵게 된다. 설사 제도를 설계하여 실행에 옮긴다고 하더라도, 궁극적으로 성공적으로 도입되어서 제도가 장기적으로 제도화되어 지속되기 어렵다. 제도 설계 이전에 이해관계자의 변화 필요성과 수용성을 높이는 방법은 두 가지다. 첫째는 기존 제도의 부정적인 효과를 증폭시키는 것이고, 둘째는 새로운 제도 도입으로 예상되는 긍정적 효과의 기대수준을 높이는 것이다. 그러므로 우리 사회에서 직무 중심의 인사관리제도가 정착하고 이에 기반을 두고서 임금체계 개편이 성공적으로 정착되려면, 우선 인력의 중고령화로 기존의 연공서열 중심 인사관리나 직능자격제도 운영에 따른 비용이 증가하고 있다는 점을 공유하거나 임금체계 개편을 통한 노사 양측의 효용과 수익에 대한 기대수준을 높여야 한다. 임금체계 개편에 관한 기업 현실의 변화도 레빈의 전제를 적용할 수 있다. 실질적으로 적용될 수 있는 임금체계의 변화를 장기적으로 제도화하려면 제도 도입 여부와 같은 이동단계에 초점을 두는 것이 아니라, 제도에 관한 구성원들의 수용성을 높이는 해빙 단계와 제도가 안착하기까지 지속적인 구성원 참여를 통한 조정이 이루어져야 재결빙 단계에 접어들어 새로운 임금체계가 현실에 안착될 수 있을 것이다. 해빙 단계는 기존 질서의 안정과 균형이 무너지고 새로운 제도 도입의 요구가 증대하는 국면이다. 이해관계자들은 변화 이전의 상황에서 여러 가지 문제와 갈등을 겪게 되면서 새로운 제도 도입의 필요성을 절감해야 한다. 만약에 변화와 관련된 이해관계자들이 기존 질서에 대하여 만족한다면, 변화를 위한 제도를 치밀하게 설계한다고 하더라도 변화를 현실화하는 일은 매우 어렵게 된다. 설사 제도를 설계하여 실행에 옮긴다고 하더라도, 궁극적으로 성공적으로 도입되어서 제도가 장기적으로 제도화되어 지속되기 어렵다. 제도 설계 이전에 이해관계자의 변화 필요성과 수용성을 높이는 방법은 두 가지다. 첫째는 기존 제도의 부정적인 효과를 증폭시키는 것이고, 둘째는 새로운 제도 도입으로 예상되는 긍정적 효과의 기대수준을 높이는 것이다. 그러므로 우리 사회에서 직무 중심의 인사관리제도가 정착하고 이에 기반을 두고서 임금체계 개편이 성공적으로 정착되려면, 우선 인력의 중고령화로 기존의 연공서열 중심 인사관리나 직능자격제도 운영에 따른 비용이 증가하고 있다는 점을 공유하거나 임금체계 개편을 통한 노사 양측의 효용과 수익에 대한 기대수준을 높여야 한다. 직무 중심의 인사관리시스템에 기반한 임금체계 개편을 성공적으로 정착시킨 외국 사례와 국내 모범사례 발굴을 통하여 긍정적 효과를 가시화하고 구체화할 필요가 있다. 이동 단계는 변화를 가져올 수 있는 제도를 설계하여 적용하는 시기이다. 제도 설계와 적용을 통한 성공적인 조직개발은 다음과 같은 몇 가지 조건을 충족시켜야 한다. 이동 단계는 변화를 가져올 수 있는 제도를 설계하여 적용하는 시기이다. 제도 설계와 적용을 통한 성공적인 조직개발은 다음과 같은 몇 가지조건을 충족시켜야 한다. 첫째, 조직의 조건과 변화의 수용성을 조사하고 이에 기초하여 제도를 설계해야 한다. 레빈은 변화를 둘러싼 조직의 상황을 분석하기 위한 틀로서 역장분석(force field analysis)을 제시하고 있다. 역장분석의 핵심은 변화와 관련된 추동력(driving forces)과 억제력(refraining forces)을 도출하는 것이다. 추동력이 변화를 일으키고 지원할 수 있는 이해관계자들의 이해관계에서 유래한다면, 억제력은 변화를 저지하고 기존의 질서를 유지하려는 이해관계자들의 요구로부터 형성된다. 이동 단계는 기본적으로 이 두 가지 힘을 변화시킴으로써 이루어진다. 변화를 가져오기위한 제도 설계는 추동력을 강화하고 억제력을 약화하는 데에 초점을 둔다. 대체로 변화를 위한 추동력을 강화하는 데에 주력하기 쉽지만, 레빈은 오히려 억제력을 약화시키는 데에 더 많은 노력을 기울여야 이동 단계를 성공시킬 수 있다고 보았다. 재결빙 단계는 새로운 제도 시행에 따른 변화가 안정적으로 지속될 수 있도록 강화(reinforcement) 기제를 적용하고, 유지하고, 개선하는 것을 주요 목적으로 삼는다. 비록 새로운 제도를 실행에 옮긴다고 하더라도, 구성원들이 이 제도를 수용하고 유지할 동기요인이 부족하게 되면 다시 기존의 질서로 복귀할 수 있다. 새로운 제도를 적용한 기간은 기존 질서가 유지되었던 기간에 비하여 짧기 때문에 강화 기제를 구축하지 않으면 분위기와 문화의 변화로 나아갈 수 없다. 그러므로 이동 단계 이후에 구성원들이 새로운 제도를 유지하도록 동기부여하는 노력이 뒤따라야 한다. 강화 기제는 변화 유지에 긍정적인 행동을 장려하는 긍정적 강화와 변화 유지를 저해하는 부정적 행동을 지양하는 부정적 강화로 구분된다. 특정한 행동을 장려하거나 지양하려면 적절한 보상이 뒤따라야 하는데, 보상 방식은 금전적 보상이나 승진, 칭찬과 같이 외부에서 주어지는 외재적 보상과 개인적인 만족, 성취감, 자긍심, 자부심을 강화하는 내재적 보상으로 나눌 수 있다.