정부 조직관리의 협업행정에 관한 연구

첫째, 구조적 이동은 전문적인 기술의 변화 없이 부처 간에 발생하며, 이동은 업무내용의 변화 없이 직무를 변경하는 것으로 한정한다. 이 유형은 개인적인 경력계획과 발전을 위해 활용될 뿐만 아니라 관리상 분열과 서로 다른 행정상의 하위문화 형성을 주로 막는다. 또한 태도와 행위를 표준화하고 내부 협력을 증진시키기 위해 이용된다. 둘째, 기능적 이동은 주로 전문기술 영역의 변화에 초점을 맞추며, 다른 부서나 다른 부･기관으로의 이동이 발생하게 된다. 이 유형은 다양한 활동영역으로부터 경험을 얻기를 원하는 공무원들 사이에서 발생하는 좁은 시야와 사기저하를 막는다. 셋째, 공직 외의 이동은 민간부문으로의 이동과 조직간 이동을 포함한다. 공무원 개인에게 다양한 직무경험과 새로운 업무방식과 활동의 소개 등을 통해 흥미로운 직무확충(job enlargement)과 직무다양성(job enrichment)의 기회를 제공한다. 민간부문으로의 제한된 이동은 공공부문에 참신한 아이디어를 주입시킬뿐만 아니라 공공부문의 전문기술과 관리기술을 강화하는데 도움이 된다. 앞서 설문조사에서 우리는 행태 및 문화차원에서 협업을 활성화하기 위한 방안들 중 가중치 순위로, 협업 참여자간 상호존중･이해･신뢰 > 조직 리나 관리자의 관심과 지원 > 협업을 자신의 이익으로 간주 > 협업 미션에 맞는 역할과 책임성을 가진 구성원(적격자) 순으로 인식하고 있음을 파악하였다. 협업과 관련된 선행연구와 이론을 통해서 도출한 차원별 요인 중에서 공무원들이 중요하게 생각하는 요인을 선별할 수 있다. 다만, 조직을 구성하는 조직구성원, 행위자의 행태, 행태가 모인 문화, 이를 포괄하는 조직, 조직에서 형성된 제도, 그리고 관리자가 행태, 조직, 제도를 관리하는 조직관리는 서로 연계되고 내포되어 있기 때문에 그 차원을 획일적으로 구분하기에는 일정한 한계가 있을 수밖에 없다. 이러한 일정한 제약을 토대로 행태･문화 차원에서 제시된 활성화 요인 중에서 협업의 이익은 제도 차원의 인센티브 측면에서 논의하기로 하며, 여기서는 선행연구와 이론에서 강조하는 협업적 문화를 포함하여 그 활성화 방안을 모색한다. 실제 부처가 협업에 참여한다면 구체적으로 어떠한 목적으로 참여한다고 보는가에 대해 조사한 결과 1순위는 ‘정책이나 업무를 보다 효율적으로 수행하기 위함’이 48.0%로 가장 높게 나타났으며, 다음으로 ‘다수 조직 관련업무조율 및 해결’ 16.5%, ‘협업을 통한 행정비용 절약’이 14.2%로 나타났다. 2순위의 경우, ‘정책이나 업무를 보다 효율적으로 수행하기 위함’이 23.0%로 가장 높게 나타났으며, 다음으로 ‘다수 조직 관련 업무 조율 및 해결’이 22.7%, ‘협업을 통해 원스톱 서비스 등의 질적 제고를 위함’이 13.4%로 나타났다. 3순위의 경우, ‘협업을 통한 행정비용 절약’이 22.4%로 가장 높게 나타났으며, 다음으로 ‘다수 조직 관련 업무 조율 및 해결’이 17.9%, ‘협업을 통해 원스톱 서비스 등의 질적 제고를 위함’이 14.5%로 나타났다. 협업에 유리한 환경을 변화시키는 방법의 하나는 네트워킹과 협업에 정통한 사람을 충원하는 것이다. 네트워킹이 개인적 속성인지 혹은 의도적 행태의 학습적 숙련(skill)인지 논쟁적이다. Cross et al.(2002)은 “네트워크에서 개인의 성격과 직위는 생각하는 것만큼 연관성이 없다.”고 한다. 심지어 매우 내성적인 사람도 강한 네트워크를 가진다. “매우 높은 친 사회적 지향을 가진 개인들은 자기 자신과 다른 부서 간 딜레마에 직면할 때 건설적인 상생(win-win)을 위한 해결에 관여하며, 매우 경쟁적이거나 개인주의적 정향을 가진 사람들과 구별된다”. “조직이 새로운 구성원을 입직시키면 조직은 의사소통을 통해 문화적 가치와 규범을 주입한다. 관리자는 신규자가 알아야 할 모든 행정달인(veterans)들 그리고 토론에 유용한 주제를 활용한다. 신규자는 모임을 갖기 시작하고, 네트워크를 구축하기 위해 여러 경험을 쌓고, 리더와 상호작용을 통해 조직에 동화된다. 이는 종종 비공식 멘토링 형태를 취하며 일상적 활동으로 통합되게 한다. 사실, 이러한 과정은 공식적 멘토링보다는 협업적 행태를 증가시킬 수 있다”. 조직은 궁극적으로 구성원이 오랜 기간 서로 도움을 교환하게 하는 과정을 이해하는 것이 중요하다. 대다수 조직은 업무 환경에서 서로 도움을 교환하기 보다는 자기가 필요한 것만 추구한다. “단기적으로 행태를 돕는 것은 개인 간 관계의 결과를 가져오지만, 장기적으로 돕는 것은 전체적으로 조직을 위한 결과를 가져온다”. 인적자원(HR)의 실무와 창발적(emergent) 관계 분위기에 따른 인사관리의 내용을 다루고 있다. 이의 함의는 순응 기반, 협업 기반, 몰입 기반 각각의 인사관리와 관련된 구성원 방식 및 관계, 충원, 훈련 및 발전, 업무설계, 보상 및 평가 강조에 내용을 정리하고 있다. 특히, 협업 기반의 경우 인사관리는 내･외부, 균형적･장기적으로, 사회적 선별, 인지적･사회적 자본, 호혜적 의존성, 통합 네트워크, 과제 및 사회적 결과, 평가적 및 발전적 평가를 중시하고 있다. 이는 협업을 유리하게 추진할 수 있는 인적자원관리로서 향후 이러한 방향으로 전환되어야 하며, 더 나아가 몰입 기반의 인적자원관리로 발전할 필요가 있다. 그동안 권위주의적이고 개인주의적인 우리나라 행정문화에 있어서 협업추진에 요구되는 권한을 부여하는 것은 쉽지 않다. 가령, 중앙부처와 지방자치단체 간의 경우, 중앙부처와 소속기관 혹은 산하기관 간의 경우에 협업을 할 경우에 권한부여는 다양한 제약(법령, 제도 등)과 행태･문화 차원에서 어려운 상황이다. 권한위임 없이 협업에 참여할 경우, 거의 모조직의 권한과 역할 및 책임으로부터 자유롭지 못하고 결국, 협업 관련 조직에서 협업을 추진할 경우, 협업을 적극적으로 추진하기보다는 모조직의 이익과 권한을 대변하고 개인적으로는 자기 방어적으로 참여할 수밖에 없을 것이다. 따라서 협업에 참여하는 구성원에게는 협업의 목적과 역할에 맞는 권한을 부여토록 하여 당초 의도된 협업 목적을 순조롭게 달성토록 할 필요가 있다. 민간부문의 협업 참여자보다는 공공부문의 협업 참여자가 보다 다양하고 이질적인 행위자들로 구성된다. 따라서 과제 유형에 따라 권한부여의 유형을 나누는 것도 하나의 방안이다. 협업 과제는 협업에 참여하는 관계기관의 수, 이해가 상충하는 정도, 과제의 범위 등에 따라 조정과제, 협력과제, 전략과제 등으로 구분할 수 있다. 이러한 과제는 단계별, 유형별, 주체별로 구분하고 이에 맞는 권한부여를 설정하는 것이 바람직하다. 협업을 추진하기 위해서는 협업에 참여하는 구성원의 역할과 책임이 명료해야 한다. 단일 조직이나 통솔의 범위가 좁을 경우에는 조직 리더가 해당 구성원의 역할과 책임을 설정하고 관리하는 것이 비교적 용이할 수 있다. 그러나 협업에 참여자가 공동의 목적을 추구하더라도 해당 참여자가 다양하고 이질적이고, 특히 각자의 역할과 책임이 불명확한 경우, 협업 추진은 어려움에 봉착할 수밖에 없다. “‘좋은 울타리가 좋은 이웃을 만든다’는 속담처럼, 협업은 역할이 명확히 정의될 때 향상된다. 그렇지 않다면, 조직들은 서로 영향 혹은 통제를 취하기 위해 시간을 낭비할 것이다. 고전적 사례로 오케스트라 구성원 각자는 역할이 분명하면서도 조화롭게 연주를 할 수 있다”. 공공조직은 직제에 조직의 기구, 인력, 직무나 직위, 직무분담 등을 규정하고 있으며, 이를 통해 조직을 관리하고 있다. 협업 조직 역시 같은 맥락에서 관련 규정을 통해 구성원의 역할을 분명히 할 필요가 있다.