차등적 임금인상이 노동생산성에 미치는 영향에 대한 연구 상대적 임금수준의 조절효과를 중심으로

이에 본 연구에서는 금전적 보상제도 중 개인의 성과에 따라 임금을 차등적으로 인상하는 차등적 임금인상제도가 조직성과에 미치는 영향을 규명하고 이에 대한 실증분석을 진행하는 것을 목적으로 한다. 차등적 임금인상제도란, 기업이 구성원에게 제공하는 대표적인 금전적 보상제도의 일환으로서, 특정 해의 개인성과를 기준으로 다음 해의 임금인상률을 차등적으로 적용하는 제도이다. 국내의 기업들에서도 차등적 임금인상제도를 도입하는 사례가 점차 늘어나고 있지만(이투데이, 2016), 국내의 표본을 대상으로 차등적 임금인상제도의 효과를 다룬 실증연구가 드물어 관련 연구의 필요성이 제기되고 있다. 국내의 선행연구에서는 조직 내 연봉수준의 차등수준이 개인의 보상수준 만족에 미치는 영향을 분석한 선행연구는 있었으나(김동배․김기태, 2008), 차등적 임금인상이 조직수준의 성과에 미치는 영향을 규명하려는 시도는 아직까지 진행되지 못하였다. 한편 차등적 임금인상이 유발하는 동기가 조직구성원들에게 어떤 영향을 미치는지에 대해서도 추가 연구를 필요로 한다. 경영학의 인적자원관리 분야 중 성과급(pay for performance)을 통한 금전적 보상은 실무에서 고용인과 피고용인 간의 관계에서 가장 중요하게 다뤄지는 사항임에도 불구하고, 이에 대한 연구는 활발하게 진행되지 못하고 있는 현실이다(Gupta & Shaw, 2014; Shaw, Gupta, & Delery, 2002). 2000년대 이전 연구들 중 성과급이 성과에 미치는 영향을 다룬 메타연구는 이전의 40년 동안 연구결과를 종합했음에도 불구하고 이에 해당되는 실증연구는 39건에 불과했다(Jenkins, Mitra, Gupta, & Shaw, 1998). 2000년대에 들어서도 이러한 경향은 계속되었는데, 미국의 인사조직 분야 대표적인 경영학회인 Academy of Management, Society for Industrial and Organizational Psychology 등의 정기학술대회 발표논문 중 보상정책(compensation policy)에 관련된 연구는 보기 드물었으며, SSCI 등재지인 Personnel Psychology의 경우 2003년부터 2007년까지 게재된 111건의 연구 중 보상에 관련된 연구는 두 건에 불과하였다. 금전적 보상에 대한 실증연구가 부족한 현상은 국내 연구에서도 유사하게 관찰된다. 국내 인사조직 분야 학술지에서 2000년대 이후 보상에 관해 다룬 연구는『인사조직연구』(한국인사조직학회)의 경우 게재논문 353편 중에서 10건에 불과했으며, 동일 기간『조직과 인사관리연구』(한국인사관리학회)의 경우 370편 중 5건에 불과하여 국내 역시 관련 선행연구가 부족함을 보여주고 있다. 특히 금전적 보상에 관련된 국내의 연구는 보상관리제도의 현황을 토대로 개선방안을 제시하거나 새로운 임금제도를 소개하는 등, 개념적 연구가 높은 비중을 차지하고 있어 보상제도의 효과성을 실증적으로 다루고자 했던 시도는 많이 진행되지 못하였다(이상민․유규창․박우성, 2010). 또한 대부분의 선행연구는 보상제도가 개인성과－조직몰입, 공정성 인식 등의 태도 및 행동－에 미치는 영향을 규명하고 있어, 조직수준의 성과에 미치는 영향을 실증적으로 다루는 시도는 많지 않은 현실이다(김동배․김기태, 2008). 하지만 매해의 성적에 따라 짧게는 1년, 길어야 3~4년마다 개개인의 연봉(임금)이 결정되는 프로스포츠 팀이나 경영진과 달리, 기업의 대다수를 구성하는 비경영진(non-executives)에 해당되는 일반 조직구성원들은 직무, 연공, 성과 등의 다양한 기준에 따라 설계된 임금테이블을 기반으로 체계적인 보상이 결정된다는 점에서 차이가 있다. 조직구성원에게 적용되는 임금격차에 대한 논의는 크게 수평적 임금격차(horizontal dispersion)와 수직적 임금격차(vertical dispersion)로 구분될 수 있다(Yang & Klaas, 2011). 수평적 임금격차는 동일 직급의 종업원 간에 발생하는 임금의 차이를 의미하는 것으로서 주로 성과를 기반으로 한 인센티브, 차등적 임금인상을 통해 격차가 늘어나게 된다. 수직적 임금격차는 조직의 위계구조 내에서 상하 직급 간의 임금 차이를 의미하는 것으로서 직무 또는 연공 기반 보상제도를 도입한 기업에서 격차가 늘어날 수 있다. 이 중에서 본 연구는 수평적 임금격차를 초점을 맞춰 논의를 전개하되, 이와 연관된 차등적 임금인상 제도에 주목하여 차등적인 임금인상이 조직성과에 미치는 효과와 이에 대한 경계조건을 규명하고자 하였다. 차등적 임금인상 제도(merit pay program)는 조직 내 종업원 개인이 창출한 성과를 기반으로 다음 해의 임금인상률을 차등적으로 결정하는 제도로서, 해당 종업원의 기본급에 누적해서 적용됨으로써 과거의 기여에 대한 보상과 함께 미래의 성취에 대한 동기부여를 동시에 제공하는 보상 제도이다(Gerhart & Fang, 2014; Scott, Somersan, & Repsold, 2015). 차등적 임금인상 제도와 반대되는 제도는 기본급의 동률인상 제도(general pay increase)를 들 수 있는데, 물가상승률을 기반으로 모든 조직구성원에게 동일하게 임금을 인상시켜주는 방식을 의미한다. 즉, 종업원이 업무에 몰두할 수 있도록 기본적인 수준에서 임금이 인상되는 동률인상 방식과 달리, 차등적 임금인상 제도는 종업원 개개인의 기본급을 성과와 연동시켜 차등적으로 제공함으로써 개개인의 분발을 촉구하여 성과 달성을 유도하는 방식이다. 차등적 임금인상을 앞서서 도입한 미국에서는 1960~1970년대부터 기본급의 동률인상제도를 적용하던 조직들의 약 80~90%가 차등적 임금인상제도로 임금 구조를 개편하면서 차등적 임금인상제도가 폭넓게 활용되기 시작하였다(Scott et al., 2015: 7). 이는 차등적 임금인상제도가 동률인상제도에 비할 때 갖는 몇 가지 장점들 때문인데, 이를 테면, 종업원들의 성과를 임금과 연동시킴으로써 종업원들이 더 높은 수준의 성과를 창출할 수 있도록 동기부여를 할 수 있고, 고성과자에게 파격적인 대우를 제시함으로써 오래도록 조직에 잔존할 수 있도록 해주며, 저성과자들에게 임금동결 및 낮은 수준의 인상안을 제시함으로써 스스로 태도와 행동을 바꾸거나 자발적인 이직을 유도할 수 있기 때문이다(Scott et al., 2015). 보상 및 임금에 대한 세간의 관심에도 불구하고 이에 관련된 국내외 실증연구는 상대적으로 많이 진행되지 않은 편이어서 이에 대한 연구의 필요성이 제기되고 있다. 본 연구에서는 개인의 성과에 따라 다음 연도의 임금을 차등적으로 인상하는 차등적 임금인상 제도의 활용이 조직성과에 미치는 영향을 규명하고자 하였다. 토너먼트 이론에 의하면 차등적 임금인상 제도는 조직구성원들로 하여금 한정된 보상을 서로 차지하기 위해 경쟁하도록 유도하기 때문에 개개인의 성과를 높여 조직의 노동생산성을 높이는 효과가 있을 것으로 예상된다. 그러나 임금인상의 폭을 너무 높게 설정하면 이는 구성원 간의 과도한 경쟁 또는 협력 저하, 업무 외 역할의 기피 등으로 인해 조직에 부정적인 영향을 주는 가능성 또한 나타날 수 있다. 이에 본 연구에서는 차등적 임금인상과 노동생산성 간의 역 U자형 비선형관계가 존재할 것을 가정하고 이에 대한 가설을 설정하였다. 추가적으로, 이러한 관계는 해당 사업체의 상대적 임금수준에 따라 달라질 것으로 예측하여 상대적 임금수준의 조절효과를 규명하였다.