정부 조직관리의 협업행정에 관한 연구

한편, 일본정부는 중소기업의 협업 환경을 조성하기 위해 관련 법을 개정하기도 하였다. “2005년 일본정부는 중소기업을 둘러싼 대내외 환경변화에 중소기업들이 효율적으로 대응할 수 있도록 지원하기 위해 협업사업의 지원근거인 중소기업신사업활동촉진법을 마련하였다. 동법은 신사업창출촉진법, 중소창조법, 경영혁신법 등 기존의 법률을 통합 재정비하는 과정에서 중소기업간 새로운 협업 사업을 지원할 수 있는 신제휴지원 분야를 신설한 것이다. 일본은 서로 다른 업종의 다수의 중소기업이 각자의 전문능력을 바탕으로 네트워크를 구성하여 한 개의 사업체처럼 경영활동을 수행하는 협업을 전개하여 단일 기업이 독자적으로는 불가능한 부가가치와 서비스의 창출을 지원할 수 있는 법적 근거를 마련 한 것이다”. 사실, 사회주의 중국의 행정에서 서구에서 말하는 협업을 찾기는 쉽지 않다. 특히, 당정일치체제에서 다수 행위자(당, 정부, 국유기업, 민간부문, NGO 등)가 어떤 이슈나 정책문제를 해결하기 위해서 공동의 목적을 달성하기 위해 동등한 자격으로 시너지 효과를 내기가 쉽지 않다. 왜냐하면, 핵심 의사결정이나 집행과정 모두 당의 절대적인 영향에 놓이기 때문이다. 따라서 협업이라기보다는 지시나 통제에 따른 업무 협조나 조정이 주를 이를 수밖에 없다. 다만, 지방정부 간에 협업과 유사한 개념의 하나인 합작(cooperation)이 널리 활용되고 있으며, 민영기업에서 점차 협업의 중요성을 인식하고 있는데, 여기서는 이를 차례로 검토하기로 한다. “신중국 수립(1949년) 초기 여러 가지 요인의 영향을 받아 중앙의 집권이 심각하였으며, 지방에 대한 중앙의 엄격한 정치적 경제적 통제를 실행하여 정치경제의 일원화가 형성되었다. 이런 체제 하에서 지방정부는 중앙정부의 부속물이 되어 중앙정부의 모든 의견을 따랐고, 자주성과 독립성이 결여되어 적극성이 심각하게 제약되었다. 중앙정부의 계획적인 자원분배방식은 자원의 횡적인 유동을 불가능하게 하여 지방정부간 연결의 물질적 기초와 협력을 단절시켰다". “왕웨이취엔에 따르면, 중국은 점진적인 개혁이 심화되면서 경제에서 정치까지, 심지어 전체 사회에서 근본적인 변화가 발생한 것으로 보고 있다. 이 기간에 중앙정부의 체제개혁, 정책의 추진과 각 지방정부의 적극적인 호응에 힘입어 각 지방정부 간의 연락은 점차 긴밀해진 것이다. 지방정부간 협력의 발전은 체제개혁의 추진과 중앙정부의 전환정책의 제도적 배경과 연관된다”. “이러한 배경에서 중국의 지방정부 간의 협력은 시작(1982～1986년), 소강상태(沉寂)(1987～1989년), 재가동(1990～1999년), 신속한 발전(2000～현재) 등 네 단계로 나눈다. 특히, 2000년 이후 지역경제 활동의 일체화가 지속적으로 강화되고, 지방간 협력도 활발하게 진행된 것이다”. 한편, 중국 국유 및 민영 기업 최고관리자 183명을 대상으로 실시한 조사에 따르면(Economist Intelligence Unit, 2009), “중국 기업 내분에서 협업이 안 되는 가장 큰 장애는 정보 매점행위(31%), 공동 업무자와 파트너에게 책임성을 주기를 꺼려하는 것(27%), 매입(buy-in) 결여(27%), 불충분한 자원과 업무 과부하(25%), 사적인 규칙 및 네트워크 안전성 문제(24%)로 나타나고 있다”. “중국 기업의 협업에서 여전히 극복해야 할 문화적 조직적 장벽이 있지만, 미래에 더 많은 협업이 요청된다고 한다. 협업이 실현 가능한 결과가 나오기 위해서는 충분한 시관과 계획이 필요하다고 인식한다. 그러나 최고 지도자의 지원이 충분하지 않다. 조직 내 팀워크를 인식하는 상층 및 중간 관리 층의 불일치는 진정한 협업에 장애가 될 수 있다. 제도적 칸막이를 극복하기 위해서는 기업의 모든 팀이 운영, 마케팅, R&D에 이르기까지 공동으로 일을 해야 한다. 물리적 배치, 인센티브, 협업적 기술, 분석적 도구 등이 팀워크를 높이는데 촉진요인이 된다”. “글로벌화 되고 네트워크화 된 사업 환경에서 조직은 반드시 경계를 넘어서 일을 해야 한다. 적절한 외부 파트너를 찾는 것이 결정적인 과제이다. 기존에 형성된 꽌시 네트워크에 함몰되면, 중국 기업은 기회를 상실할 가능성이 높다. 잠재적 파트너들을 확대하고 적격자를 선정하고 구조화 및 공식화된 과정을 위한 협업적 파트너를 선별하는 것이 핵심적인 열쇠라 할 수 있다. 협업은 제로섬 게임이 아니다”. 중국의 권위주의적이고 계서제적인 행정문화에서 합리적이고 창의적인 협업이 활성화되기에는 여전히 다양한 제약이 존재한다. 또한 당정일치체제에서 공무원들이 자발적으로 조직 내에서 혹은 다른 조직과 협업을 추진한다는 것은 더욱 어려운 상황이다. 그렇지만, 중국 역시 향후 글로벌난제나 중국 내부의 행정수요를 해결하기 위해서 협업적 접근이 불가피하게 증가할 것으로 보인다. 개혁개방 이후 5년마다 행정개혁을 추구하면서 중국정부의 행정운영이 점차 법치화 및 서비스 지향으로 전환하면서 협업을 할 수 있는 유리한 환경을 조성하는 추세이기 때문에 향후 협업은 더욱 활성화될 것으로 보인다. 행정환경의 변화에 민감한 민간조직과는 달리, 공공조직의 경우 협업을 추진하기에는 현실상 여러 제약을 가질 수밖에 없다. 공공조직의 문화, 즉 행정문화는 다양한 요인(역사, 사회, 정치, 제도와 법령, 행태 등)에 의해 오랜 기간 형성되고 내재화된 문화이기 때문에 이를 쉽게 협업에 유리한 문화로 전환한다는 것은 쉽지가 않다. 이러한 한계를 인식하고 앞으로 협업적 문화를 조직에 투영하고 넓히기 위해서는 Beyerlein et al.(2003a)이 제시한 협업적 리더십의 특징을 가진 조직문화가 요청된다. 조직문화는 조직구성원의 다양한 행위가 오랜 기간동안 형성되어 배태되는 특성이 있어 쉽게 변화를 유도할 수 없다. 그렇지만 조직의 리더의 역할에 따라 점진적으로 협업에 유리한 개방적이고 자율적이고 수평적인 조직문화를 조성할 수 있을 것이다. 우리나라의 권위주의적이고 계서적인 행정문화를 협업적 문화로 바꾸기는 단기적으로 어려울 것이다. 그렇지만 난제가 급증하여 국민의 행정수요와 정책문제가 다양하고 복잡하게 됨에 따라 다수 조직이나 부처 관련 협업이 더욱 더 필요하게 되는 현실에서 협업에 유리한 문화를 만드는 것은 선택이 아니라 필수가 될 것이다. 개별적으로 자신의 목적을 추구하는 것과 달리 협업을 추진하는 과정에서 우리는 공동의 목적의 실행과 서비스 제공을 위해서 협업 단계별로 협업을 어떻게 구성하고 이들을 어떻게 조화롭게 시너지 성과를 낼 수 있는지에 대한 짜임새 있는 과정이 필요하다. 의 과정에서 협업을 통해서 전달하려는 사업이나 서비스뿐만 아니라 우리는 협업이 어떻게 작동하고, 사람들이 어떻게 모아지는가에 초점이 모아진다. 민간부문의 협업의 단계는 이윤창출을 위해 단기간에 협업 조직을 만들고 추진할 수 있지만, 공공부문의 경우 다양한 제약으로 인해 협업 관련 조직(TF, 협의체, 협업 전담 조직 등)을 구축하기가 쉽지 않다. 여기서는 장기적인 관점에서 협업을 형성하는 사례를 검토한다. 협업으로 구체화되는 단계는 회원 → 하위집단 → 대립 → 차별화 → 책임공유 단계로 진화한다. Bradford & Cohen(1998)은 집단개발 단계(stages of group development)로 ⅰ) 분위기와 관계, ⅱ) 목표의 이해와 수용, ⅲ) 경청과 정보공유, ⅳ) 의사결정, ⅴ) 지도층에 대한 반응, ⅵ) 집단행동 방식에 대한 관심이다