정부 조직관리의 협업행정에 관한 연구

이러한 칸막이는 활용 여부에 따라 긍정적인 역할을 할 수도 있다. 칸막이는 동일한 조직 내에서 같은 구성원으로 구성된 경우 결속력과 소속감을 제공할 수 있다. 같은 구성원이란 동질감으로 업무와 대인관계에서 상당한 결속력을 가질 수 있다. 그리고 소속감을 같게 하여 심리적 안정감을 제공하여 조직에 몰입할 기회를 제공할 수 있다. 특히, 칸막이 안에 있다면 불필요한 정보나 기술을 걸러낼 수 있다. 이로 인해 동일 조직 내에서 단일 목적을 수행할 경우 선택과 집중을 할 수 있다. 가령, 개방된 사무실은 혁신과 성공적인 공동 미션 수행 등에 긍정적인 영향을 주지만, 생산성, 창의력, 일의 만족도 등에서는 오히려 부정적인 영향을 준다. 또한 개방된 사무실에서 일하는 직원들은 스트레스 지수가 높고 집중력과 동기부여가 떨어진다. 즉, 개방된 공간이 직장인들의 사무과정을 방해하여 생산성 저하에까지 이르게 된다. 정부3.0을 뒷받침하는 협업이 체계적이고 지속적으로 이루어지기 위해서는 정보시스템의 연계 통합이 무엇보다도 중요하며, 이를 달성하기 위해서는 공통기반 시스템을 구축하고 디지털 협업 활성화가 요구된다. 첫째, 정보공유 및 시스템 연계 통합을 추진하기 위해서는 각 조직(부서, 부처, 부문) 마다 개발 운영 관리하는 정보공유시스템을 연계시키거나 통합하는 방안을 모색해야 한다. 경쟁적으로 자기 조직만을 위해 설계된 정보시스템이 중복되고, 상호연계성이 떨어져 결국 칸막이를 고착화시킨 결과를 초래한 점을 개선해야 한다는 점이다. 둘째, 행정정보 공유를 확대하는 과제는 협업을 위한 전제조건이라 할 수 있다. 각 조직마다 각자 자기만의 행정정보를 축적하고 이를 지식관리로 연계시키지 못하고, 결국 지식축적만을 위한 낭비적이고 비효율적인 행정정보는 국민의 행정서비스에 전혀 도움이 되지 못한다. 따라서 행정정보라는 것은 결국 국민을 위한 정보이기 때문에 공공부문이 갖고 있는 정보를 공공부문 내부끼리의 공유뿐만 아니라 민간부문이나 사회에 공개를 하여 일자리 창출과 창조경제에 기여토록 해야 할 것이다. 협업은 사실 민간부문에서 활발하게 이루어진다. 민간부문은 이익 창출이라는 태생적 생리로 인해 다른 행위자 혹은 조직과 제휴를 통해서 이윤을 창출할 수 있다면 얼마든지 협업을 추진할 동인이 형성된다. 그렇지만 공공부문은 협업의 동인이나 목적, 참여자, 제약요인, 촉진요인 등이 매우 다양하기 때문에 협업을 추진할 경우에 다양한 요인을 고려할 필요가 있다. 그렇지만 글로벌 난제가 급증하고, 국민들의 행정수요와 정책문제가 복잡하고 다양해지면서 정부의 기능도 교차적으로 연계될 수밖에 없으며, 결국 다른 조직(부서, 부처, 부문) 간에 업무중복이 발생하게 되어 다른 조직과의 협업이 요구되고 있다. 공공부문에 대한 협업의 이론적 제언은 주로 민간부문의 협업에서 많이 차용하고 있는 현실인데, 점차 공공부문에 대한 협업의 이론적 논의도 보다 엄밀화되고 체계화될 필요가 있다. 협업과 관련된 이론적 연원은 주로 경제학, 사회학, 정치학 측면에서 다루어지고 있으며, 이러한 협업적 배경이 공공 행정학에 응용되기 시작한 것은 그리 오래되지 않았으며, 특히 Lu et al.(2010: 1009-1011)이 제시한 조직간 네트워크 관점, 연합정부 또는 범정부 시각이 현재 우리가 추진하고 있는 협업행정에 많은 영향을 준 것으로 보인다. 업무환경은 사회 네트워킹과 협업 플랫폼이 조직 업무를 보다 인간 중심으로 가능케 함으로써 빠르게 변하고 있다. 복잡한 네트워크는 협업적 업무의 설계와 가치 창출을 가능케 한다. 조직간 네트워크를 통해서 조직 상호간에 학습을 할 수 있고 상대방이 보유한 자원이나 역량을 활용할 수 있다. 연합정부나 범정부는 영미권 국가에서 대두된 정부운영의 원리로서 종전 개별 부서나 부처의 자기완결성에 따른 업무 처리의 한계를 극복하고 국민의 행정수요나 정책문제를 해결하기 위해서 다수조직이 협업적 접근을 통해서 문제를 해결한다는 접근으로 협업이 등장한 이론적 연원의 하나의 배경으로 간주할 수 있다. 공공부문과 달리 민간부문에서 협업은 다양한 방식으로 이루어지고 있다. 이윤과 생존을 가장 중시하는 기업의 존립 목적상 필요하다면 언제 어디서든 동종 업종이나 이종 업종 간에 협업이나 협업과 유사한 방식은 발생할 수 있다. “기업 협업은 ‘적절한’(right) 사업을 결정하기 위해서 ‘적절한’ 사람이 ‘적절한’ 전문가 혹은 정보를 ‘적절한’ 시기에 연계하는 과정이다. 글로벌 경쟁, 전문성의 구체화 심화, 신속한 의사결정 속도로 성격을 갖는 오늘날 사업 환경에서 협업은 성공과 실패를 결정짓는다”. 기업에서 협업은 다음과 같이 정의되고 있다. 협업은 “자동화된 정보시스템으로서 둘 또는 그 이상의 기업이 서로 이익을 공유하며, 각 기업 간의 업무 프로세스를 상호연결하기 위해 설계된 시스템으로 정의한다”. 기업 협업은 협업 플랫폼의 사용, 기업 사회 네트워킹 수단, 기업 인트라넷, 그리고 공공 인터넷을 포함하는 기업 구성원 간에 의사소통 체계라 할 수 있다. 기업 협업은 조직에서 다른 조직과 정보를 공유하고 소프트웨어 기술, 네트워킹 역량 및 협업적 과정의 결합을 통해 상이한 지형적 위치에서 공동으로 프로젝트를 진행하는 것에 초점을 둘 수 있다. 그러한 기술은 그룹웨어, 영상회의, 문서공유 역량 등을 포함한다. 많은 기업 협업 소프트웨어는 수단은 소셜미디어 부문에서 제공되는 것과 유사하다. Bowersox 등은 기업간 협업의 범위를 내부적 협업, 외부적 협업으로 나눈다. 그리고 협업의 활동을 의사결정, 생산계획, 물류계획, 협업계획, 신제품 소개, 이익공유 등으로 구분한다. 또한 협업은 시간 및 조직에 따라 구분할 수 있다. 협업은 업무연계의 실행시간에 따라 동기 협업(synchronous collaboration)과 비동기 협업(asynchronous collaboration)으로 나눌 수 있다. 동기 협업은 서로 다른 행위 주체간 같은 시간대에 협업이 진행되는 것을 의미한다. 비동기 협업은 행위의 주체간 다른 시간대에 업무가 연계 진행되는 것을 말한다. 기업 협업은 이윤추구 방식만큼이나 다양할 것이다. 여기선 기업의 전략적 제휴를 토대로 그 유형 및 제휴 강도(strength)를 검토한다. 경영환경이 급변함에 따라 기업들의 생존전략이나 이윤극대화를 위한 몸부림은 다양한 방식으로 나타나며, 이중에서 전략적 제휴를 주로 활용한다. 치열한 경영환경에서 벌어지는 매수와 합병은 수익성이 높지만 동시에 위험성도 높다. 전략적 제휴는 매수와 합병보다는 수익성과 위험이 낮지만 license(지적재산권 이용허락)보다는 높다. 불확실한 현실과 미래에 다소 안정적인 것이 전략적 제휴의 방안이라 할 수 있다. 전략적 제휴는 여러 형태로 형성될 수 있지만, 매일경제(2012.4.5)는 컨소시엄, 공동벤처, 지분제휴를 설명하고 있다. 제휴 강도가 가장 낮은 형태는 컨소시엄이며, 이보다 제휴 강도가 조금 더 높은 것이 공동벤처(Joint Venture)다. 그리고 상호 지분참여를 통해 신규법인을 설립하는 것보다 제휴 강도가 한 수준 높은 것이 지분제휴라 할 수 있다.