문제해결 중심 정부연구개발사업 관리체계 구축방안

문제해결 이론의 역사는 합리성이론, 게임이론 등으로 거슬러 올라갈 수 있다. 그러나 이러한 이론 중 일부는 현실 세계의 복잡성 문제를 해결하는 것에 한계가 있었다. 이후 여러 실증연구들이 이루어졌으며 주로 인지심리학자들과 인공지능연구자들에 의해 문제해결에 대한 연구가 이루어졌다. 인지과학자들은 ‘인간의 문제해결’을 다루었는데, 인간을 목적 지향적인 존재로 보고 사실에 기반을 둔 절차적인 지식을 목적달성에 최선인 것을 결정하는 것에 사용한다고 보았다. 이후 컴퓨터 시뮬레이션 등 정보처리능력의 발달과 함께 더욱 발전하였다. 교육 부문에서 Polya(1945)는 문제해결 원칙을 네 가지로 구분하였다. 그 중에서 가장 우선되는 첫 번째 원칙은 ‘문제의 이해’이며 요구되는 것이 무엇인지를 명확히 보는 것이다. 그 다음으로 문제의 해결책을 얻고 계획을 수립하기 위해 여러 가지 항목들이 어떻게 연결되어 있는지, 미지의 것들이 데이터와 어떻게 연결되었는지 그 관계를 보는 것이다. 다음으로는 계획을 실행해야 하며 마지막으로 실행된 것에 대해 검토와 논의를 해야 한다. 문제해결과 관련한 연구는 1900년대 초반부터 오랜 기간 여러 학문 문야에서 수행되어 오면서 문제에 대한 정의도 분야별로 다르게 나타나고 있다. 먼저 심리학에서는 1900년대 초반부터 문제해결에 관한 연구가 지속되었다. Radford와 Burton은 문제를 “결과를 즉시 얻을 수 없는 상황”으로 정의하였으며 Kahney는 “자원이나 정보부족 등 어떤 이유로 인해 막혀있는 목표가 있다면 문제가 있는 것”이라고 하였다. Newell과 Simon은 “어떤 것을 원하며, 그것을 얻기 위해 해야 할 행동을 즉시 알지 못할 때 문제에 직면하였다”라고 하였고, Davis는 “유기체가 즉각적으로 반응할 수 없는 자극 상황”으로 문제를 정의하였다. Hayes는 “지금 처한 상황과 원하는 상황 간에 차이가 있으며 그 차이를 없앨 방법을 찾지 못할 때 문제가 있다”라고 하였으며 이 차이를 없앨 적절한 방법을 찾는 것이 문제해결이라고 하였다. 인간의 문제해결에 관한 초기 연구는 주로 실험실에서 단기적으로 진행되다가 점차 현실 문제를 해결하는 현장연구의 보완이 이루어지면서 그 범위가 더욱 넓어졌다. 또한 이전의 의사결정과 문제해결이 개인의 행태에 대한 것이었다면 조직 내에 있는 구성원의 행태로 그 범위가 더욱 확대되었다. Simon 등은 조직 구성원 업무의 상당 부문이 의사결정이나 문제해결에 있다고 하였다. 그는 문제해결이 문제(agenda)를 정하고 목표를 설정하며 행동방안을 설계하는 세 가지 활동을 말하며 이를 평가하고 선택하는 것을 의사결정이라고 하였다. 반면 Smith는 Pound의 정의를 인용하여 의사결정의 개념을 ‘원하는 바를 극대화하기 위한 대안의 선택’이라고 하였으며 문제해결은 ‘현재의 원하지 않는 상황과 원하는 상황과의 차이를 극복하기 위한 것’으로 정의하여 두 가지 개념을 구분하기도 하였다. 여기서 원하지 않는 상황은 ‘중요하고 해결이 가능하지만 어려움을 가지고 있는 상황’을 의미한다. 교육부문에서 창안된 문제해결 방식 중 하나인 창의적 문제해결(CPS: Creative Problem Solving)은 “기존 방법이나 경험의 법칙으로 해결되지 않는 문제를 해결하기 위한 것으로 문제를 명확하게 규명하고 대안을 개발하며 그것을 실행하거나 행동계획을 세우기 위한 틀”이라고 할 수 있다. 이 방식은 Osborn이 개발한 이래 주로 영재교육 분야에서 논의되었으며 조직의 문제해결에도 활용되었다. CPS는 1단계에 브레인스토밍과 같은 사고과정 측면에서 논의되다가 2단계부터 창의적 교육프로그램에 연계되어 기업 또는 교육에서 활용되었다. 3단계에서는 문제정의와 해결에서 문제해결자의 지향점 및 데이터에 기반을 둔 사실을 고려해야 한다는 것으로 발전하였다. 4단계는 좀 더 유연하고 역동적인 문제해결 방식으로, 마지막으로 5단계와 6단계는 시스템적 접근으로 확대되었다. 문제를 해결하기 위해서는 먼저 문제가 무엇인지 정의하는 과정이 선행되어야 한다. 이 과정에서 중요한 점은 ‘올바른 문제를 정의’해야 한다는 것이다. 애초에 잘못된 문제에 대한 해결책을 찾는다면 그것은 올바른 해결책이 될 수 없기 때문이다. 즉, 문제정의는 잘못된 문제정의를 통해 도출된 해결책이 문제를 해결하지 못하며 자원낭비로 귀결된다는 점에서 중요하다. Dewey)는 “문제를 잘 정의하면 절반은 해결된 것”이라고 문제정의의 중요성을 언급한 바 있다. AcKoff는 “성공적인 문제해결을 위해서는 올바른 문제에 대한 올바른 해답을 찾아야 하며 우리가 문제해결에 실패하는 이유는 올바른 문제에 대한 틀린 해결책을 찾았기 때문이라기보다는 잘못된 문제를 해결하려고 하기 때문”이라고 하였다. Pound는 관리자들의 업무가 잘 정의된 문제를 해결하는 것뿐만이 아니라 해결해야 하는 문제를 확인하는 것도 포함된다고 하였다. Dunn은 문제 구조화에는 문제감지, 문제탐색, 문제정의, 문제구체화의 네 단계가 있다고 설명하였다. 이 분석에서 전제조건이 되는 것은 문제 상황을 정확하게 파악하는 것이다. 다음으로 문제 탐색과정에서는 다양한 이해관계자를 대표하는 여러 가지 문제들에 직면하게 되는데 이를 메타 문제라고 한다. 그리고 문제를 정의하고 이것이 문제의 구체화 과정을 통해 공식적인 문제가 된다. 앞서 정책문제는 가치판단과 연계된 문제라고 하였는데, Hisschemoller와 Hoppe는 구조화된 정책문제는 그 유형에 따라 그 극복전략을 달리 한다고 설명하였다. 다시 말해, 구조화가 잘 된 문제는 가치에 대한 공감대 형성과 명확한 정책대안으로 문제해결이 규칙과 협상에 의해 극복이 가능하지만, 반대의 경우 이해관계자 간 가치 갈등이 발생하여 기본적으로 상호학습을 통한 극복전략을 채택하거나 일방의 수용이 불가피하다고 하고 있다. 조직의 문제는 다양한 역량과 편향, 동기와 문제에 대해 서로 다른 관점을 가진 개인들이 조직의 문제를 공식적으로 정의하기 위한 목적으로 조직의 비공식적 권력구조 내에서 상호작용한다. 조직의 문제는 조직 내의 문화, 정치, 실행 전략 등과 모두 관련이 있다. 또한 조직의 문제는 시간적 압박을 동반하는 복잡한 문제이다. 개인별로 문제에 대한 관심이나 문제에 기여하는 바도 다르다는 점에서 개인의 문제와는 차이가 있다. Szarucki는 조직의 문제를 다양하게 구분하였는데, 우선 어디에서 만들어지느냐에 따라 최고관리자, 중간관리자, 하급관리자의 문제, 일반적인 특성에 따라 규제적, 지시적, 혁신적 문제, 문제의 상황에 따라 안정적, 변화하는, 급변하는 환경의 문제, 정량화 가능성에 따라 정량화 가능한 또는 가능하지 않은 문제, 의사결정 선택지에 따라 개방형(R&D), 폐쇄형(분석) 문제, 참여 수준에 따라 개인, 개인과 집단, 집단의 문제, 관리기능에 따라 기획, 조직, 동기부여, 통제, 복잡성에 따라 프로그램화된 또는 비프로그램화된 문제, 그리고 조직 단계에 따라 전략적 또는 운영상의 문제로 구분할 수 있다고 하였다.