한국의 스킬과 노동시장 성과 국제비교 분석을 중심으로

둘째, 체면중시의 성향이다. 한국인은 유달리 체면을 중요하게 여긴다. 학자들은 이러한 성향이 법도와 예절을 중시하는 유교적 전통에서 비롯되었다고 주장한다. 어떤 일을 도모하는 데 있어서 명분을 중요시 여기는 것도 바로 체면중시에서 비롯되었다고 할 수 있으며, 결국 실속 없는 겉치레에 치중하여 내실을 기하는 일을 등한시하는 문제가 발생하고 있다고 지적한다. 셋째, 성급하게 이루려는 성향이다. 외국인들이 가장 잘 아는 한국어 중의 하나가 ‘빨리빨리’라고 할 만큼 한국인은 서둘러 일을 빨리 끝내려는 경향이 있다. 이러한 경향은 상관이 주는 중압감이 심하고 업무량도 많으며 늘 결과에 대한 압박이 따라다니는 조직의 분위기 때문인 것으로 판단된다. 실제로 이 부분에 대해서는 외국인도 동일한 시각을 가지고 있는 것으로 판단된다. 그렇다면 왜 한국 기업에서는 이와 같은 저스킬체제가 구축되게 된 것일까? 이는 권위를 통한 업무 추진이 지나치게 강조되고 있기 때문으로 판단된다. 또한 이러한 권위를 통한 업무 추진은 어쩌면 한국의 고유한 문화에서 비롯된 것일지도 모른다. 한국인에게 부모와 상사 등 윗사람에 대한 존중, 전통의 무게, 예식의 중요성, 직위와 직함의 중요성 등 가정과 회사의 공통점은 상당 부분 존재하는 것으로 보인다. 명예와 본보기, 노력, 약속의 이해, 다른 사람의 기대에 부응하기 위해 자기 자신을 초월하려는 의지 등 가정과 회사 내부 생활에까지 영향을 미치는 도덕적 가치도 그 예가 될 수 있을 것이다. 결론적으로 한국 기업 내 위계적 조직문화가 자리 잡고 지속될 수 있었던 이유는 가정에서 국가에 이르기까지 동일한 서열구도가 반복되고 있다는 점일 것이다. 한국인 직원이 눈살 한 번 찌푸리지 않고 상사의 화풀이를 참아내는 것은 자라면서 아버지, 선생님, 교수님들의 화도 받아준 적이 있기 때문일 것이다(에리크 쉬르데주, 2015). 본 장은 한국 기업이 저스킬활용의 경영관행을 가지게 된 이유를 조직문화, 그중에서도 위계적인 조직 분위기에서 찾고자 한다. 에리크 쉬르데주(2015)는 한국인은 미쳤다라는 책에서 한국 기업 내에 위계적인 문화가 구축될 수밖에 없는 이유를 다음과 같이 보고 있다. 한국은 국가, 사회, 학교 그리고 가정 전반에서 위계가 형성되어 있다는 것이다. 부모님, 선생님, 기업 내 상사로 이어지는 위계를 한국 특유의 조직문화와 연결시키고 있는 것이다. 나아가 조직을 위해 희생하는 것을 당연하게 여기는 한국의 조직문화 내에서 개인의 재능, 능력, 역량 등의 스킬이라는 인적 소유물은 중요하게 여겨지지 않는다고 지적한다. 특히 저자의 지적처럼 리더의 권한이 절대적이며, 개인보다는 조직을 중시하는 지나친 성과주의에 매몰된 한국의 기업 문화는 스킬의 형성 공유 활용 측면에서는 더욱 치명적일 수밖에 없다는 점에서 주목해 보아야 한다. 둘째, 성장위주 경영이다. 한국식 경영은 한때 한강의 기적으로 불리면서 후발 개도국의 성장모델이 되었다. 그러나 이러한 경영방식에도 맹점은 존재한다. 한국적 경영의 맹점은 설비투자를 하는 과정에서 차입을 많이 해 팽창은 빨랐지만 지나치게 불안정했던 것도 사실이었다. 한마디로 좌우를 살피지 않고 너무 성장위주의 경영을 해왔다는 것이 한국경제의 문제점이었다. 따라서 구성원 개인의 역량 개발, 창의성 발현 등의 스킬보다는 회사의 성과에 모든 것을 걸고 있는 기업 분위기에서 개인의 스킬은 관심의 대상이 아닐 수밖에 없었을 것이다. 셋째, 연공서열 중시이다. 연공서열은 외국인들에게 특별한 인상을 주는 한국 기업의 중요한 특성이다. 한국 기업에서 업적 평가와 보상제도는 개인의 능력보다는 연공서열에 치중된 경향이 높게 나타나고 있다. 결론적으로 한국 기업 내 구성원들의 계층구조적 위치는 일반적으로 그들의 연령 및 근속연수와 밀접한 상관관계를 보이고 있다. 세계적인 경영컨설팅 회사인 맥킨지는 그들이 평가하는 기업의 건강도에 가장 큰 영향을 미치는 지표로 리더십을 꼽고 있다(대한상공회의소, 2016). 이와 관련하여 대한상공회의소(2016)의 ‘한국 기업의 조직건강도와 기업문화 진단’ 결과를 보면 한국 기업 경영 방식 중 부정적 측면의 하나로 ‘일방적 권위적 리더십 스타일과 리더의 역량부족’을 지적하고 있다. 조사결과를 보다 구체적으로 살펴보면, 조사대상 기업 내 63%의 리더가 강력한 리더십을 기반으로 권위를 통한 업무수행을 하는 것으로 나타났다(대한상공회의소, 2016). 이러한 결과는 특히 우리나라와 같이 집권적 구조와 권위적 관리가 지배적인 분위기 속에서는 리더의 영향력이 현실적으로 가장 클 수밖에 없음을 단적으로 보여준다. 더 큰 문제는 리더 스스로 자신의 업무수행 방식에 문제가 있다는 점을 인식하지 못하고 있다는 점이다. 조사 대상 기업 내 리더의 82%는 본인들의 리더십이 전 세계적으로 보았을 때 최상위 수준이라고 평가하였지만, 실제 동일한 리더십에 대해 구성원들은 전 세계적으로 보았을 때 최하위 수준이라고 평가하였다(대한상공회의소, 2016). 리더 자신이 인식하고 있는 스스로의 리더십 수준과 구성원의 인식 사이에는 상당한 차이가 있음을 단적으로 보여주는 결과이다. 나아가 권위를 통한 업무 추진 방식을 고수하고 있는 한국 기업의 리더들은 스킬지향적 조직문화 구축을 위한 노력과 투자를 불필요한 비용으로 인식하고 있다(이호창, 2000). 스킬지향적 조직문화를 구축하기 위해서는 구성원의 스킬형성과 능력개발을 위한 기업의 적극적인 관심과 투자가 필요하다. 본 항의 내용은 이정동 교수가 작성한 동아일보 칼럼(2017.9.15.) ‘기억하지 않는 조직은 혁신할 수 없다’는 내용을 기반으로 작성하고자 한다. 본 칼럼의 내용에 의하면 글로벌 챔피언 기업과 한국의 기업은 기존의 시행착오 경험을 얼마나 충실히 축적하고 활용하는가에서 결정적으로 차이가 난다고 주장한다. 비유하자면 글로벌 챔피언 기업은 업무를 시작할 때 90%의 축적된 경험자료를 가진 상태에서 10%의 차이를 만들어내기 위해 모든 시간을 집중하지만, 한국 기업은 축적된 경험자료가 10% 정도만 주어진 상태에서 나머지 90%를 개인역량으로 혹은 임기응변으로라도 해결하고 있다고 지적한다. 그 결과 이미 상식이 된 상품을 ‘다시 발명’하느라 한국 기업의 구성원들은 야근을 하고, 최선을 다한다지만 어쩔 수 없이 이전에 했던 실수가 반복되고, 결과물의 혁신성이 떨어지는 만큼 스트레스는 높아지고 있다고 저자는 지적하고 있다.