주요 산업의 중국 내 동북아국가들의 경쟁구조 분석 제2권 중국의 환경 및 노동문제와 협계의 대응

이런 채용 기준을 통과한 인재들을 대상으로 면밀한 교육훈련을 전개한 것이 또한 딩신집단의 강점으로 평가받는다. 딩신집단은 외부의 경쟁환경과 내부의 발전전략 등 두 가지 방면에서 인재 육성의 목표를 수립하였다. 또한 전문지식과 관리기능 이외에 인문학적 소양의 제고에도 힘쓰고 있는데, 결국 이를 ‘전인교육’이라 할 수 있다. 전인교육은 개인적으로는 일신의 평안을, 조직적으로는 전방위적 국제화 인재를 육성하겠다는 의미이다. 구체적 전략으로서 딩신집단은 교도형(敎導型) 조직을 추구하고 있다. 이는 모든 주관과 모든 훈육자는 각자 이러한 교육 목표와 능력을 갖추고, 모든 조직이 교육의 선순환을 이루는 것을 의미한다. 딩신집단의 인재 육성에 관한 요구사항은 가혹하다고도 할 수 있을 정도이다. 회사의 과장(科長)에 불과하더라도, 전반적인 기업관리가 가능한 인재가 되어야 하며, 다른 기업의 총경리가 될 수 있어야 한다는 것이다. 딩신집단은 고급 직위(通職), 전문 직위(專業), 관리 직위 등 세 종류의 인재 육성 계획을 통해, 딩신관리학원, 전 생애적 학습체계, 선배(學長) 직위의 지도 체계 및 외부 주재 인원에 대한 통신 교육 체계 등을 잇달아 구축하였다. 아울러 좋은 직원들을 확보하기 위해 딩신집단은 1990년대에 매년 700만 위안에 달하는 교육·훈련비를 지출했고, 2000년대 들어서는 이를 매년 1,000만 위안 이상으로 확대하기도 하였다. 나아가 2005년 이후 딩신집단은 연간 매출액의 0.15%를 다음 연도 교육·훈련비로 지출할 것을 명확히 규정하였다. 이에 따라 최근 딩신집단의 연간 교육·훈련비는 1,000만 달러에 달하는 것으로 알려졌다. 예를 들어 1998년 딩신집단은 6,000만 위안을 투입해 교육·훈련센터를 건설했고, 국내외 컨설팅 업체와 협력을 통한 컨설팅 서비스와 해외 교육내용 도입 등을 추진하고 있다. 당연한 일이겠지만, 새로 입사한 직원은 전체 교육·훈련 계획을 이수해야 한다. 모든 직위에 교육·훈련 계획이 존재하고, 기업문화에 관한 교육이 우선적으로 이루어진 후에는 군사훈련을 통해 응집력과 단체 기율을 배양한다. 군사훈련 이후 신입 직원은 ‘캉 베이비(康寶寶)’로 불리게 된다. 이후 신입직원은 마케팅 계통, 생산 계통, 관리 계통을 1년에서 1년 반 동안 순환근무한다. 기본적인 교육·훈련은 주관(主管)이 맡아 신입 직원의 감독자(督導) 역할을 하며, 감독자는 매월 신입 직원과의 상담을 통해 보고서를 작성하며 상부의 최고주관(最高主管)에게 제출한다. 최고주관은 신입 직원의 지도자(導師)를 맡아 직원의 생명가치관, 생명관, 인생관, 기업문화, 미래발전 등에 대한 평가를 수행한다. 나아가 매분기, 딩신집단 전체는 재교육을 수행한다. 재교육의 주요 내용은 업무윤리 및 품행의 배양, 프로페셔널한 태도와 정신, 업무방법, 인적교류, 개인 직업계획 등에 대한 것으로 이루어져 있다. 1년 반 뒤에는 신입 직원의 특기, 흥미, 경험과 적합성 등을 평가해 직위에 배치하게 된다. 딩신에서는 신입 직원에 대한 교육·훈련 외에도, 중간 간부의 직무 발전 교육·훈련과 고위 주관에 대한 육성이 실시된다. 중간 간부는 각 부·실의 과장, 처장 및 직원으로, 이들은 기업 각 영역의 중추이다. 중간 간부는 부하직원을 이끌어 화합과 사기진작을 달성하고, 일치단결해 회사 목표와 규범에 행동을 맞춰야 하는 역할을 맡고 있다. 이들에 대한 교육·훈련은 초보적인 전략 결정 능력 배양 외에도 기업의 공정 관리 파악까지를 포괄한다. 이들에 대한 교육·훈련은 전방위적 전략 사고와 경영기술, 인격적인 관리 등에 맞춰져 있다. 딩신집단의 직원들이 매년 이수하는 교육·훈련은 평균 40시간 정도이다. 구체적으로 처급 간부는 80시간, 과급 간부는 60시간, 기층 직원은 24시간, 작업원은 16시간이다. 회사는 업무 외 시간 학습을 장려하고, 이를 위해 일체의 편의를 제공한다. 가족과 오래 떨어져 있던 대만 출신 직원들에게 이는 어려운 조건일 수 있지만, 성실히 이수하고 있다. 그런데 딩신 직원의 90%가 30세 이하이며, 92%가 대졸 이상의 학력을 갖고 있다. 즉 학력은 높지만 안정적이지 않은 노동자 집단이라 할 수 있다. 이러한 불안정의 주요 원인은 업무 스트레스가 크고, 실적이 좋지 않으면 언제든 해고하기 때문이라고 한다. 예를 들어 1996년, 딩신집단 산하의 항저우딩이(杭州頂益)는 직원들에게 초과근무를 강요했고, 이를 거부하는 직원에 벌금을 부과하거나 해고를 하였다. 이후 소송과 현지 언론 및 정부 노동 부문의 개입으로, 딩이회사는 엄중한 인권침해를 인정했으며 사과를 하는 한편, 관리 부문에 대한 구체적인 엄중 처분 실시를 결정하였다. 또한 딩이회사는 중간 간부에 대한 교육을 강화하고, 경영방법을 개선하며, 관련 법률·정책·사규의 적용 과정에서 직원과 소통하고, 불합리한 경영방법을 철폐하겠다는 입장을 표명해야 했다. 그러나 이 사건 이후 딩신집단의 인격화 관리는 명확히 개선되었다. 국가가 정한 노동 법률·법규를 엄격히 준수했고, 공회(工會)의 노동보장 발언권을 인정하게 되었다. 또한 직원들에게 경쟁력 있는 임금·복지를 제공했고, 실적에 따른 평가·진급 체계 구축 및 직원 개인이 역량을 충분히 발휘할 수 있는 적재적소 배치를 실시하였다. 한편 딩신집단은 풍부한 각종 여가활동을 전개해, 간부와 직원 및 상호 간의 우의를 증진시키기도 하였다. 회사 차원에서 생일잔치, 운동회, 가정의 날 등의 활동을 벌이고, 대표이사 등 고위 경영자들 또한 활동에 적극 참여해 교류하게 되었다. 2003년 사스(SARS) 시기, 캉스푸 내 대만 출신 경영 인력 60명은 5월경 휴가를 얻기로 되어 있었지만, 사스 방역을 위해 한 사람도 빠짐없이 휴가를 반납하고 직원들과 함께 하였다. 조립이 끝난 제품은 검사 구간으로 넘어간다. 빨간색의 옷을 입은 작업자가 검사원(Line QC)이다. 검사 라인의 작업자는 손으로 터치 기능을 검사하고, 인쇄된 글자의 오탈자 및 부착 상태를 검사한다. 검사 라인은 감성적인 작업이 요구되기 때문에 자동화가 쉽지 않다. 한국의 본사에서는 검사 라인 일부가 자동화되어 있고 A기업도 일부 검사 항목은 자동화되어 있다. 검사에서 문제가 있는 제품은 주 라인 옆의 다른 라인으로 옮겨져 문제를 해결한 뒤 다시 주 라인으로 들어오도록 설계되어 있다. 검사가 종료된 부품에는 다시 세탁기의 덮개(Top Plate)가 조립된다. 덮개도 중2층에서 내려온다. 위아래 공간을 이용한 공정 내 물류를 설계함으로써 통상 생산 라인 측면에서 다니는 대차는 거의 없다. 덮개와 세탁기의 본체가 다 조립되면 그 제품은 포장 라인으로 넘어간다. 포장 자재 역시 중2층에서 내려온다. 포장 라인에도 품질을 검사하는 작업자가 배치되어 있다. 오늘날 중국 정부는 환경보호에 초점을 맞춘 산업구조의 조정을 진행하고 있다. 에너지 소비와 폐기물 배출량이 많은 산업의 성장을 억제하거나 퇴출시키는 한편, 에너지 절약과 환경보호 관련 시장을 집중적으로 육성하고 있다. 그리고 낙후산업의 생산을 도태시키기 위해 투자 프로젝트에 대한 심사와 관리를 시행하고 있다. 또한 청정에너지의 개발과 이용의 확대를 추진하고 있다. 과거 과도하게 의존하고 있던 석탄 사용을 줄이고 원자력, 수력, 천연가스, 바이오매스 등 청정에너지 분야의 개발과 이용을 확대하기 위해 관련 정책적 및 금융적 지원조치를 강화하고 있다. 이와 병행해서 기술개발의 가속화와 에너지의 절약을 위한 관리 및 감독을 강화하여, 오염물 배출방지 기술개발의 가속화와 에너지 절약을 강화하고, 도시 오수처리 시설과 LED 사용을 확대해 왔다. 또한 철강, 금속, 석탄, 전력, 석유화학, 건축재료 등 에너지 소모성 산업에서의 에너지 절약의 관리 및 감독을 강화하고, 에너지 효율등급표시제의 실시 범위를 확대하는 한편, 연간 석탄 소비량이 1만 톤 이상인 기업에 대해서 실시간 모니터링을 실시하고 있다.