창조 행정을 지향하는 행정포커스

공공기관 경영실적 평가제도를 운영하면서 많은 시행착오를 겪었지만, 지난 30여 년간 평가종류, 평가대상, 평가내용 및 지표체계, 평가방법, 평가결과의 환류 등의 부문에서 진화하고 발전하였다. 특히 공공기관의 경영 효율성과 책임경영을 위한 기반으로 자리 잡았으며, 공공부문 책임성의 문제 해결과 정보 불균형의 구조적 문제 해소, 경영성과에 대한 책임성 확보, 전반적인 경영체계의 질적 성과개선과 학습역량 제고 등에 기여하였다고 평가받고 있다. 또한 현재까지 부족한 부분은 많으나 중앙부처의 무분별한 개입과 정부와 공공기관 관계의 정치성에 따른 부정적 문제를 극복할 수 있는 공공기관 투명성 확보를 위한 중요한 수단이 되고 있다. 공기업에 대한 정치적 개입이 커지면 경영의 자율성을 침해하게 된다. 또한 정치적으로 임명된 기관장은 비일관적인 단기 목표에 치중할 가능성이 크고, 특정 대상과 이해관계를 위해 불합리하게 운영할 여지도 많다. 이러한 측면에서 나타난 문제와 극복 경험이 개도국에게 보다 중요한 의미를 가질 수 있을 것이다. 우선 우리의 경험을 바탕으로 공공기관 경영실적 평가제도를 도입할 경우 시사점은 첫째, 평가대상의 선정에 있어서 포함되는 기관과 제외되는 기관의 구분이 명확하여야 한다. 둘째, 평가대상 기관의 개별적 특성을 고려한 평가체계의 객관성 확보에 관심을 가져야 한다. 서로 다른 특성을 가진 공기업들이 동일한 기준에서 평가를 받는 다면 평가의 공정성을 저해할 수 있다. 일반적으로 규모가 크고 다양한 사업을 수행하는 공기업의 특성을 반영하여 획일적인 계량지표가 아닌 기관의 유형과 특성을 반영한 평가지표 체계를 개발하여야 할 것이다. 또한 정성지표의 활용을 통하여 질적 성과와 고객중심의 성과를 반영하는 등의 성과지표 정교화 노력이 필요하다. 공공기관은 타당성과 객관성을 갖춘 성과평가를 위해서 명확한 성과내용과 기준에 관한 매뉴얼도 만들어야 할 것이다. 셋째, 평가주기는 매년 시행을 하는 것이 적정한지 몇 년 주기가 적정한지를 판단하여야 한다. 실제로 경영실적의 계량적 성과창출 상한선의 존재와 노력의 관계 문제, 피평가기관이 평가를 준비하며 느끼는 업무부담 등을 고려하여야 한다. 또한, 단기적 평가주기는 피평가기관이 가시적이고 가능한 성과창출에만 집중하여 중장기적 발전을 저해할 수 있다. 성과관리체계 구축에 있어서도 기관장 또는 의사결정자의 관심 하에 관련된 개발절차가 모든 조직구성원의 참여와 의사소통으로 이루어져야 한다. 그렇지 않는다면 구성원들은 성과관리의 도입이 자신과 조직의 발전을 위한 것이 아니라, 조직 내부를 관리하고 통제하기 위한 변화로 인식하게 될 것이다. 셋째, 공공기관 조직과 개인의 일반적 특성에 주목하여야 한다. 공공조직의 관행추구적인 성향은 기존의 수행하는 업무가 다양한 경영혁신에 의하여 중단되거나 변화하는 것에 대한 집단적 거부감을 갖게 하며, 자신에게 강요된 변화가 상실감으로 이어질 수 있다고 생각하는 개인의 안정적 환경통제 욕구는 변화에 대한 회피적 행태로 나타나게 된다. 넷째, 성과관리를 위한 정보시스템 도입이 필요하다. 성과관리를 위한 정보시스템이 중요한 이유는 성과가 설정된 목표와 성과지표에 의해 주기적으로 측정되고 그 결과를 조직운영에 상시적이고 지속적으로 활용하는 것이 매우 중요하기 때문이다. 우리나라의 공무원은 성과관리를 도입하는 과정에서 업무부담의 문제에 매우 민감하게 반응하였다. 끝으로 개도국에서 공공기관에 성과관리체계를 도입할 경우 다음과 같은 근원적 내부변화를 위한 노력이 무엇보다 필요하다. 첫째, 조직문화를 바꾸기 위한 노력이 필요하다. 과거 급격한 성과지향의 정책운영은 조직 내부 이해관계자들의 인식과 의지가 뒷받침이 되지 않았기 때문에, 많은 혼란과 저항을 극복하며 만들어낸 성과관리체계의 목표 및 지표가 형식적으로 운용될 수밖에 없었다. 즉, 겉으로는 성과관리제도의 절차와 방법을 도입·시행하지만 내용적으로 기존의 관행에 따라 정책 추진 정도 파악의 단순화된 목표관리 형태로 형식화되었다. 공공부문에서 성과관리가 효과적으로 운영되기 위해서는 성과 문화의 확산과 정착, 구성원의 참여와 변화에 대한 의지 등이 절대적으로 필요하다. 둘째, 공공부문에서는 의사결정자의 확고한 정책적 의지와 지원 없이 성과관리체계를 성공적으로 정착시키기 어렵다. 성과관리를 통한 조직성장이 정착되기 위해서는 많은 시간과 과정이 필요하다. 이에 의사결정자가 성과관리에 대한 확실한 믿음을 가지고 지속적으로 구성원과 소통하여야 하며, 정책적 연속성을 확보하기 위한 체계적인 지원을 하여야 한다. 「정부업무평가기본법」 제정(2006년 3월 24일, 시행 4월 1일)으로 기존 개별적·중복적으로 실시되던 각종 평가가 ‘정부업무평가’로 통합되고, 자체평가를 통한 성과관리체계가 구축될 수 있었습니다. 국조실은 국정을 통합적으로 관리하기 위해 각 부처의 성과관리를 총괄·점검하고, 매년 정부업무평가위원회의 심의를 거쳐서 중앙행정기관의 중요정책을 평가해 오고 있습니다. 특히 박근혜 정부에서는 국정과제 이행성과에 대한 국민체감을 중점적으로 평가하고 있습니다. 이를 위해 민간전문가와 정책수요자가 참여하는 평가지원단을 구성하여 평가하고 있으며, 일반 국민을 대상으로 한 국민만족도 조사를 실시하여 그 결과를 평가에 반영하고 있습니다. 앞으로도 평가제도에 국민의 시각이 충분히 반영되고, 정부의 성과가 과학적이고 객관적으로나타날 수 있도록 하겠습니다. 나아가 정부업무 평가의 특성에 맞는 평가지표와 통계기법 등을 지속 보완·개발하는 등 평가체계의 과학성을 높여나가겠습니다. 또한 자체평가위원·평가지원단 등 민간전문가의 전문적지식·경험이 평가에 충분히 활용되도록 점검·평가방식을 계속 보완해 나가도록 하겠습니다. 성과평가도구로써 정보시스템은 성과의 수집 및 집계, 보고 등을 위한 불필요한 행정력의 투입을 최소화할 수 있으며, 과학적이고 합리적인 성과측정이 보다 용이하게 한다. 또한 기관의 다양한 직무의 추진성과를 실시간으로 모니터링하고 주기적인 보고 및 업무 추진사항과 조직성과의 분석, 외부평가에 대응 등에 적극 활용되어 공공기관 구성원의 업무부담을 줄여줄 수 있는 역할을 수행할 것이다. 마지막으로 내부의 모든 업무가 전략기획체계로 재구축 되어야 한다. 우리나라의 공공부문 성과관리체계의 정착이 늦어진 점은 기본적으로 전략기획체계를 갖추고 있지 않았고 이를 구축하는데 많은 시간과 노력을 투입하였기 때문이다. 전략기획은 조직의 방향과 목적을 체계적으로 구조화한 것으로 미션, 비전, 전략목표, 성과목표, 성과지표의 기본적 구성을 가지고 있다. 이는 구체적 성과 내용의 하향식 정렬과 달성된 성과의 상향식 집중화로 조직의 공백 없는 성과관리가 가능하게 하는 필수적인 역할을 한다. 전략기획을 구축하는 과정을 통하여 기관의 내부역량과 외부환경의 조화를 이루고, 구성원 간의 합의와 신뢰를 구축하며, 조직에 관한 명확한 이해와 공감대 형성, 적극적 참여 등을 이끌어 낼 수 있을 것이다. 그동안 국정성과 창출을 위해 현장과 협업의 중요성이 지속적으로 강조되어왔으나, 실제 집행현장에서는 참여 기관 간 협업이 원활하게 이루어지지 않고 있다는 지적이 있었습니다. 이에 주요 국정 과제 중 일선 집행단계에서 협업 중점관리가 필요한 22개 과제를 선정하였고, 과제별로 중앙부처 간 협의체와 함께, 현장에도 정책수요자와 최접점에 있는 집행기관 간 협업체계를 구성하도록 하였습니다. 특히 현장에는 지자체·민간단체·기업 등과 함께 집행기관 간 협업의 중심 역할을 하는 ‘현장협업책임관’을 지정하였습니다. 현재 국무조정실에서는 수시로 현장점검을 실시하여 실제 협업체계 작동 여부와 일선의 애로사항을 확인하고 있으며, 관계부처 회의를 통해 점검결과를 공유하고 현장에서 제기한 문제점을 해소해나가고 있습니다. 앞으로도 정책수요자가 체감할 수 있는 성과를 보일 수 있도록 현장 중심으로 협업과제를 점검하고 관리해나갈 계획입니다.