한국기업의 화이트칼라 직종의 임금체계 개편에 관한 사례 연구

본 연구의 목적은 개별 사업장의 실상을 분석함으로써 기업의 임금체계 개선을 위한 시사점을 찾는 것이다. 본 연구에서 분석하고자 하는 사례들은 사례연구에서 일반적으로 활용하고 있는 모범사례(best practice)를 연구하고 이로부터 시사점을 찾는 그런 기업들이 아니다. 여기서는 우리 주변에서 쉽게 볼 수 있는 평범한 기업들이 임금체계의 개선 과정에서 어떠한 문제에 봉착하며 결론을 내리기까지 어떤 과정을 거치는지 살펴보는 것이다. 또한 바람직한 임금체계를 설계하고 실행하고 있는 완성된 사례가 아니고 현재 진행형이고, 그리고 앞으로도 지속적으로 개선의 과제를 안고 있는 기업들이다. 이를 통해 연구진들은 한국의 기업들이 임금체계의 개편에 대한 필요성을 어떻게 느끼고 있으며 누가 임금체계 개선의 이니셔티브를 가지고 진행되고 있는지, 어떤 방향성을 가지고 접근하고 있는지 등을 살펴보고자 한다. 또한 임금체계의 개선 과정에서 발생하는 이슈는 무엇인지, 노사간에는 어떤 의견차이가 발생하는지, 컨설턴트의 역할은 무엇인지, 개선된 내용은 무엇이며 의도했던 결과가 나오지 않는 이유는 무엇인지 등의 내용을 담으려고 노력하였다. 이 연구를 통해 연구진은 기업이 임금체계의 개선을 하면서 고려해야 할 요인들을 논의하고자 하였다. 한국 사회에서 임금체계의 개선은 더 이상 미룰 수 없는 시급한 과제가 되고 있다. 임금체계는 근로자 입장에서는 생계의 수단인 동시에 자신의 삶의 질을 결정한다. 기업의 입장에서는 총 비용에서 차지하는 비중이 큰 인건비에 결정적인 영향을 주면서, 근로자의 동기부여를 통한 경쟁력 강화의 역할도 한다. 사회적으로는 경제의 안정화와 빈부의 격차 및 공정성 문제와도 관련이 있다. 과거 경제발전 시기에 형성되어 왔던 한국 기업의 임금체계는 경제성장의 견인차 역할을 해 왔다. 하지만 환경이 변화하면서 전통적인 임금체계의 단점이 노출되기 시작하였고, 1990년대에 들어와 환경과 임금체계의 부적합성이 증가하면서 대기업을 중심으로 연봉제, 직능급제, 성과급제 등 다양한 시도를 해 왔으나 여전히 연공성이 강한 전통을 유지하고 있다. 이제 정년 60세의 법제화가 코 앞으로 다가와서 임금체계의 개선은 더 이상 미룰 수 없는 과제가 되고있다. 전통적인 임금체계가 어떤 의미가 있으며 한계가 무엇인지에 대해서는 많은 논의와 논문들이 있다. 또한 임금체계의 새로운 대안에 대해서도 다양한 논의들이 진행 중에 있다. 한국 기업에 적합한 새로운 임금체계에 대한 논란은 향후 지속될 것이다. 그리고 다양한 시각에서 논의가 활발히 이루어져야 할 것이다. 본 연구는 구체적인 임금체계의 대안을 제시하기보다는, 사례연구를 통해서 실제로 기업에서 임금체계의 변화를 시도하면서 어떤 문제가 있으며 어떤 과정을 거치고 있는지 현상을 들여다보기 위한 것이다. 인사제도는 한번 만들어지면 조직의 관성으로 인해 잘 변화하기가 쉽지 않다. 특히 인사제도 가운데서도 가장 변화하기 어려운 대표적인 것이 임금체계다. 다른 인사제도에 비해 근로자들의 이해관계와 가장 첨예하게 관련이 있기 때문일 것이다. 임금체계의 변화는 기업의 변화관리의 하나로 보아야 한다. 변화관리의 일반적인 모델은 해빙(unfreezing)으로 시작된다. 해빙이라 함은 기존의 질서가 더 이상 작동할 수 없음을 조직의 구성원들이 공감하는 것이다. 지금 한국 사회가 더 이상 전통적인 모델로는 감당할 수 없음에 공감대는 형성되어 있다. 그러나 개별 사업장으로 들어가면 사정이 다를 것이다. 개별 사업장마다 독특한 특성이 있고, 노사관계 상황과 경영환경이 다를 것이다. 본 연구에서는 사례연구 방법과 참여관찰 방법 및 가상시나리오 기법을 활용하고자 한다. 첫째, 본 연구는 사례연구로 진행된다. 화이트칼라 직종의 2개 기업을 선정하여 임금체계 개선 과정을 분석한다. 사례연구는 현실에서 벌어지고 있는 내용을 풍부하게 이해할 수 있는 반면 분석 결과를 일반화하는 한계를 가지고 있다. 하지만 본 연구는 임금체계 개선의 방향을 위한 일반적 법칙을 찾는 것이 목적이 아니고, 한국 기업의 임금체계의 현실과 개선과정에서 발생하는 이슈들을 이해하기 위한 것이 주목적이다. 둘째, 본 연구는 참여관찰 방법으로 진행된다. 본 연구에서 진행된 사례연구는 연구자들이 제3자적 입장에서 수동적인 관찰자에 머물지 않고, 직접 그 기업의 임금체계 개편 과정에 참여하고 이해당사자들과 토론과 협의 과정을 직접 거치면서 그 과정을 학자의 관점에서 분석하고자 한다. 따라서 본 연구의 결과는 객관적인 현상에 대한 기술이면서도 동시에 일부분은 연구자들의 주관적인 의사가 반영되어 있다. 이 부분도 본 사례연구의 내용과 결론을 해석하는 데 주의를 기울여야 할 점이다. 셋째, 본 연구는 가상시나리오 기법을 적용하였다. 본 연구에서 보고하는 사례는 저자들이 직접 참여한 실제 기업이기는 하지만, 보고서 내용의 상당부분은 현실에 바탕을 둔 허구의 내용도 포함된다. 화이트칼라 직종 임금체계 개편에 관한 본 연구는 가상시나리오기법을 활용하여 두 기업 사례를 분석하였다. 기존 기업들에 관한 자료들을 통합하여 소프트웨어 개발업체인 A기업과 리조트업체인 B기업의 사례를 개발하였다. 기본적으로 가상기업 사례이지만, 기존의 실제 기업 사례들을 통합하였기에 현실가능성은 매우 높다고 할 수 있다. A기업의 임금체계 개편은 경력을 기준으로 한 직능급제를 도입하고 장시간근로 관행을 줄이고 연장근로수당을 재원으로 기본연봉을 늘리는 방식에 초점을 두고 있다. 고급기술 중심의 회사 경영으로 주요 수익의 원천을 담당하고 있는 중급기술 개발자들의 임금이 상대적으로 저평가되어 있는 상황에서, 과거 경력과 근속연수를 합친 경력연수를 임금조정의 근거로 삼아서, 경력에 비하여 높은 임금수준으로 설정된 경우는 그대로 두고 경력에 비하여 임금이 지나치게 낮은 직원들에 대하여 기본연봉을 인상하였다. 그러나 이는 이후 직무가치 중심의 임금체계 개편을 위한 사전 조치라고 볼 수 있다. 경력이 유일한 직능이 아닐 뿐더러, 연공과 스펙이 증가하고 있는 상황에서 직능급이 향후 지속가능한 임금체계라고 보기는 어렵기 때문이다. A기업의 임금체계 개편은 경영관리팀과 최고경영자의 의뢰에 의하여 시작되었다. A기업은 조직 내부 경영관리팀과 외부 컨설턴트로 조직개발 TFT를 구성하고 임금체계 개선의 방향성을 공동으로 논의하여, 임금체계 개편과 관련한 조직개발의 주요 목적으로 ‘모든 구성원이 동의할 수 있는 합리적인 임금체계 시스템 구축’을 설정하였다. 그리고 구체적으로 ‘목표관리제, 평가제도, 보상제도 개선’을 컨설팅 목표로 명시하였다. 컨설팅은 2014년 2월부터 9월까지 약 7개월 동안 진행되었다. 임금체계 개편을 위한 컨설팅 수행 과정은 현황 분석, 제도 설계, 그리고 규정 개정 및 피드백의 3단계로 이루어진다. 첫째, 현황 분석은 현재의 핵심 이슈 및 여건을 분석하여 새로운 인사제도 구축을 위한 방향성을 도출하는 단계로, 내 외부 자료를 수집 및 분석하고, 최고경영자를 비롯한 모든 구성원을 대상으로 인터뷰와 설문조사를 실시하였다. 둘째, 구체적인 새로운 제도를 설계하는 단계로, 현재 임금체계와 관련하여 내부 이해관계자들이 인식하는 조직의 몇 가지 문제점을 도출하고 이를 해결하기 위한 방안으로 구체적인 임금관련 제도를 설계하였다. 컨설팅 수행 프로세스에 대한 대략적 내용은 다음과 같다. 1단계 현황분석 단계에서는 내 외부 경영환경과 경영여건, 핵심 경영이슈를 분석하여 합리적 인사제도 구축을 위한 방향성을 도출하였다. 1단계에서는 구성원 인터뷰 및 설문조사를 비롯하여 내 외부 자료수집 및 분석이 주된 수행 활동으로, 제도 설계 이전에 B기업의 정확한 진단 및 방향성 도출을 위한 사전 단계이다. 2단계에서는 단일직군의 인사관리로 인해 각 직군별 합리적 인사제도가 운영되지 않았던 것을 개선하기 위해 직군분리를 토대로 한 합리적 임금체계를 마련하고 정년 연장에 대비한 임금직무체계를 설계하는 것이 주요 수행과제이다. 마지막 3단계에서는 제도실행을 추진하며, 설계된 제도가 전사공유 될 수 있는 방안을 마련함과 동시에 사규의 개정을 통해 제도 실행체계를 수립하는 것을 주요 내용으로 한다.