일터혁신 내비게이션 2016년 임금체계개편·고성과근무체계개선 컨설팅 우수사례집

컨설팅은 근로자 설문조사와 인터뷰, 문헌조사 등을 통해 현황을 진단하는 것으로부터 시작됐다. 근로자 설문조사를 통해 인적자원관리와 관련한 각 항목에 대해 조사한 결과, 모든 영역에서 근로자들이 중위값 이상의 긍정적 인식을 하고 있는 것으로 나타났다. 다만 다른 공공기관을 준거집단으로 하여 비교했을 때 승진 분야의 만족도는 상대적으로 낮게 나타났다. 노사관계와 관련한 항목들에 대해서도 중위값 이상의 긍정적 인식을 하고 있는 것으로 조사됐다. 설문조사를 통해서 볼 때 한전원자력연료(주) 근로자들은 한전원자력연료(주)의 인적자원관리와 노사관계에 대하여 긍정적으로 인식하고 있음을 확인할 수 있다. 설문조사에 이어 특성에 따라 모형화한 모델을 활용해 한전원자력연료(주)의 노사관계를 진단했다. 이를 통해 노사관계에 대한 보다 구조적인 이해가 가능하다. ㈜대진은 포스코 광양제철 협력업체로 금속제련 관련 인력공급업을 하고 있다. 지난 1997년 회사 설립 이후 성장을 거듭해 2010년 216명이던 직원은 2014년 기준 294명으로 늘었고, 2010년 103억 원 수준의 매출은 141억 원까지 증가했다. 2012년 전세계적인 경기침체로 인한 철강수요 부진으로 잠깐 주춤한 적은 있었지만 다시 새로운 도약을 준비하고 있다. 하지만 이런 성장세 가운데서도 고민은 있었다. 전체 인원의 84%에 달하는 생산직 교대제 근무 인원의 이직률이 높았기 때문이다. 이에 대해 ㈜대진 노경협의회 근로자대표 김성일 4열연 파트장은 “경영진뿐만 아니라 회사 구성원 전체가 이 문제에 대한 고민을 했다”고 설명했다. 결국 ㈜대진 구성원들은 머리를 맞댔다. ㈜대진의 노경협의회는 일상적 활동으로 잘 알려져 있다. 매달 한 차례씩 실무협의를 통해 당면한 현안이나 고충처리를 담당하고 분기별 정기협의회에서는 전체 직원들의 과제에 대한 논의와 자리를 갖는다. 또 매년 연말에는 1박2일의 워크숍에서 회사의 장기 발전 계획을 논의한다. 먼저 저근속 근로자들의 임금 향상을 위한 직능자격제도를 도입했다. 즉 자격승진과 직위승진을 분리한 것이다. 직위승진의 기회를 누리지 못하는 다수의 근로자들에게 따로 직위를 부여하는 대신 직무수행능력 향상 정도에 따라 승격기회를 주고, 이를 통해 급여상의 처우를 개선하는 제도이다. 직능자격제도는 근로자듸 입사시부터 정년퇴직시까지를 일정한 자격등급의 수와 연한으로 나눈다. 그리고 각 자격에 필요한 능력요건을 구체적으로 설명, 명시하고 능력을 개발할 수 있도록 한다. 이를 토대로 직능에 맞는 임금을 지급하는 것이다. ㈜대진은 생산직 사원급이 전체 인원의 87%를 차지한다. 따라서 이들 생산직 사원들의 동기부여를 위해 5개 레벨의 직능등급을 뒀다. 각 등급은 1년, 2년, 2년, 2년, 3년의 표준년수를 정하고 직무수행능력 향상 정도에 따라 승격기회를 부여했다. 임금체계 간소화도 함께 진행됐다. 한동안 각 기업들의 최대 현안이기도 했던 통상임금 문제에 대응하는 측면도 있었지만 평가와 보상의 연계를 강화해 성과지향적 보상체계를 구축한다는 ㈜대진의 비전과도 일치했다. 우선 기존의 임금체계에서 기본상여금(통상임금의 480%)과 기존의 수당 중 생산장려수당, 근무제도개선수당을 기본급에 포함시켰다. 통상임금의 120%로 고정되어 있던 인센티브 상여금은 매출중 순수익 정도에 따라 지급하는 변동급으로 바꾸었다. 교대근무를 하는 생산직의 경우 상여금 전체를 기본급으로 산입할 경우 고정연장근로수당 등 법정수당의 증가로 인해 기업의 부담이 너무 커져서 현실적으로 불가능하다. 하지만 상여금 600%를 기본급과 직무급으로 나눌 경우 기업의 추가비용 부담은 최소화 하면서 근로자의 임금도 인상 효과를 누릴 수 있다. 전체적으로는 임금구성을 간소화하면서도 성과와 연동될 수 있도록 설계한 것이다. ㈜대진 노사 대표자는 한목소리로 능력중심 임금체계의 완성을 위해서는 객관적이고 공정한 평가와 보상체계가 구축되어야 한다고 강조했다. 장지수 대표이사는 “전 직원들이 회사의 평가제도를 인정을 해주는 것이 성공의 관건인데, 그러기 위해서는 평가제도 자체가 누가 보더라도 인정할 수 있을만큼 공정해야 한다”고 강조했다. 김성일 근로자대표도 “기존의 정성적인 평가를 정량화 해서 즐겁게 일하면서 본인이 하는만큼 얻어가는 시스템을 갖추는 것이 중요하다”고 덧붙였다. 이를 위해 ㈜대진은 성과관리 시스템 구축에 나섰다. 개인과 조직의 성과를 체계적이고도 효율적으로 관리함으로써 궁극적으로 조직의 성과향상을 지원하는 시스템이다. 이런 시스템이 구축될 경우 개인과 조직의 성과창출을 최대화할 수 있다. 또한 이는 우수 인력의 유출을 방지하고 구성원의 역량과 창의력 발휘를 통한 생산성 향상을 유도할 수 있다. 평가과정에서 저성과자에 대한 효율적인 멘토링도 가능하게 되면서 우수인력의 신규확보를 더욱 쉽게 하는 선순환 구조를 이루자는 것이다. 1993년에 설립된 디케이산업(주)는 광주광역시 평동산단에 위치한 제조업체이다. 냉장고, 세탁기, 에어컨, 김지냉장고 등에 들어가는 부품을 생산해 완성사에 납품하고 있으며, ISO9001 품질시스템 인증과 ISO14001 환경시스템 인증을 받을 만큼 기술력을 인정받고 있는 업체이다. 2008년에는 산업통상자원부로부터 부품소재 전문기업 인증을 취득하기도 했다. 2007년부터는 일본 가전금형에, 2013년부터는 일본 자동차금형에 진출하는 등 금형 제작 분야로도 사업 영역을 확장하고 있다. 또 ‘디에떼’라는 자체 브랜드로 공기청정기를 출시해 판매하고 있다. 이렇듯 성장하고 있는 중소기업이지만 외부환경은 녹록치 않다. 사회적으로 직무·성과 중심의 인사제도가 시행되는 추세이고, 일과 가정의 양립도 중요한 가치로 대두했다. 정부는 능력 중심의 인력운영체계 구축을 주요 정책으로 추진하고 있고, 근로시간 단축과 연공성 완화를 위한 임금체계 개편도 서두르고 있다. 또한 저성장 기조가 장기화되면서 소비시장이 위축되고 청년실업 증가와 고령화 가속으로 인한 구매력 감소도 나타나고 있다. 최저임금의 지속적인 상승은 중소기업에게는 인건비 압박을 가중시키는 요인이 되고 있다. 그뿐만 아니라 원·하청 구조로 인해 수익성을 올리는 데에도 한계가 있다. 무엇보다도 전자제품의 생산기지를 지속적으로 해외로 이전하는 추세는 전자제품 완성사에 납품을 주로 하고 있는 디케이산업(주)에게는 커다란 위협요인이 되고 있다. 결국 디케이산업(주)가 이러한 외부환경을 극복하고 나아가기 위해서는 기술력을 더욱 강화해 고부가가치를 실현하는 것이 절대적으로 필요한 상황이다. 그리고 이러한 경제 상황 속에서 안정적인 기업 운영을 위해서는 탄탄한 인사제도가 뒷받침되어야 한다.