직원에 대한 평가제도의 유형 및 다양성이 직무만족도 및 숙련도에 미치는 영향

효율적인 인적자원관리(Human Resource Management: HRM)는 기업의 운영 및 성장을 위한 핵심적인 사안이며, 그 중 평가제도는 기업에서 널리 사용되고 있는 HRM 제도 중 하나이다(한국직업능력개발원, 2006). 평가제도의 시행은 직원들로 하여금 좋은 평가와 보상을 받기 위해 평가기준에 따라 행동하도록 독려하기 때문에 인사관리가 효율적으로 운영되는데 기여하며(김성수, 2006), 공정한 평가와 그에 따른 적절한 보상은 직원들로 하여금 긍정적인 직무태도를 지니게 하고 또 직무만족도를 향상시키기도 한다(한승주·주재현·임지혜, 2018; Colquitt, Conlon, Wesson, Porter & Ng, 2001). 그러나 평가를 받는 직원들이 해당 평가제도의 유형이나 시행 방식을 불신하게 된다면 평가결과에 대한 수용성이 떨어지게 되고, 직무만족이나 조직만족 등이 오히려 저하되기도 한다(김명소·이광진, 2008). 직원에 대한 평가란 직원들의 역량이나 성과를 진단하고 판단하는 활동을 의미한다. 우리나라의 직원에 대한 평가는 주로 급여인상이나 승진 등의 의사결정을 위한 기준을 제공하는 역할을 수행해왔으나, 최근에는 인적자원 관련 전략 수립 및 개발 등의 다양한 영역으로 그 역할이 확대되고 있다(김성수, 2010). 효과적인 인사관리를 위하여 타당하고 신뢰로운 평가가 필요하다는 것은 경영 분야에서 지속적으로 강조되고 있으며(안종태 오학수 안희탁 박희준 윤동열 성상현 박우성 유규창 김동배, 2014; 박우성 김동배 유규창 정승국 이상민, 2016), 평가를 포함한 인적자원관리시스템이 조직성과에 긍정적인 영향을 미친다고 보고되고 있다(권경득, 2012). 그리고 평가 시행은 직원들에게 평가기준에 따른 특정 행동을 하도록 유도하거나, 보상을 통해 직원들에게 동기를 부여함으로써 조직의 성과를 향상시키는 것으로 나타났다(김정인, 1999). 또한, 조직을 평가함에 있어 조직성과에 미치는 영향들은 매우 다양한 형태를 보이고 있다. Brewer & Seldon(2000)은 조직문화, 인적 자본과 능력, 리더십, 과업구조, 과업동기, 공직동기, 개인의 성과 등을 조직성과에 영향을 미치는 주요 요인으로 보았고, 신황용·이희선(2012)은 공직동기와 개인의 성과가, 왕태규(2007)는 직무만족과 리더십이 조직성과에 정적인 영향을 미친다고 보고하였다. 박천오 강제상 권경득 김상묵(2001)는 직무만족, 조직몰입, 직무동기, 조직시민행동이 조직의 생산성에 정적인 영향을 미치고, 업무스트레스는 부적인 영향을 미친다고 보고하였으며, 김현아·정현영(2011)은 감성지능, 직무만족, 조직몰입이 권경득(2012)은 인적자원관리시스템이 조직성과에 영향을 미친다고 보고하였다. HRM을 위해 활용되는 평가제도에는 균형평가표(BSC), 목표에 의한 관리(MBO), 역량평가를 포함한 다양한 평가제도의 유형이 존재한다(김성수, 2006). 이와 같이 다양한 평가제도들을 활용할 경우, 직원의 역량 및 성과에 대해 더 많은 정보를 얻을 수 있으므로 더욱 타당하고 종합적으로 직원들을 평가할 수 있다(Borman, 1997). 그러나 평가제도 중 하나인 다면평가가 직원들의 동기 향상에는 도움이 되었지만 성과창출에는 효과가 미약했다는 연구(Brett & Atwater, 2001) 결과 등에 비추어 볼 때 하나의 평가제도로는 다양한 시행 효과를 기대하기 어렵다. 예컨대 기업에서 다양한 평가제도롤 시행하는 목적(김성수, 2006)이라 할 수 있는 ① 전략적 목적, ② 관리 목적, ③ 인재관리목적 등을 모두 달성하기 위해서는 다양한 평가제도를 적절하게 함께 실시하는 것이 필요하다. 아울러, 평가 과정에서 오류 발생 가능성이 높은 것을 고려하면(김성수, 2006), 한 가지 평가제도에만 의존한 평가 결과는 신뢰도와 타당도에 문제가 있을 소지가 많다. 둘째, 대부분의 경우 MBO는 숙련도에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. Mali(1986)는 MBO를 실시하고 있는 기업들이 매출액, 당기순이익, 종업원 수, 투자자본수익률, 조직생산성에 있어 여타 기업들에 비하여 고도성장을 보인다고 보고하였다. 우정희·김중화(2008)는 MBO를 시행하는 것이 직무몰입 및 조직몰입에 긍정적인 영향을 미친다고 보고하였다. 아울러 MBO가 1인당 부가가치에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다(유규창·박우성, 2007). 그러나 일부에서는 성과 위주의 실적평가가 숙련도에 부정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다(오재록, 2009).셋째, 전반적으로 성과를 중요시하는 실적평가의 경우 성과에 긍정적인 피드백과 보상이 수반되었을 때, 통계적으로 유의미한 효과가 있는 것으로 나타났다(김성수, 2010). 그러나 성과위주의 실적평가가 조직의 성과에 부정적인 영향을 미친다는 연구결과도 있다. 예컨대, 오재록(2009)은 성과주의 인사제도를 도입했던 뉴질랜드, 호주, 스웨덴의 사례를 통해 결과중심 관리체계의 한계가 있음을 지적하면서, 승자독식 및 개인별 차등 구조의 성과주의 인사제도는 결과적으로 조직성과에 부정적인 영향을 미친다고 주장하였다. 넷째, 역량평가는 직원들의 직무만족도 및 숙련도에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 국외의 상당수 기업에서 역량중심 인사관리제도를 도입하였고, 이들의 생산성이 대부분 향상되는 것으로 보고된 바 있다(CII Online, 2003). 아울러 이영로(2017)는 공기업 직원들을 대상으로 평가제도가 직무몰입에 미치는 영향을 분석한 결과 역량평가의 비중이 높을수록 모든 직급에서 직무몰입도와 함께 숙련도가 향상된다고 보고하였다. 또한, Spencer & Spencer(1993)는 역량평가를 활용하여 조직구성원을 선발하면 이직률을 줄이고 조직성과에 긍정적인 영향을 기대할 수 있고, 직원의 직무만족도 향상에도 기여할 수 있다고 주장하였다(김명소, 2007). 다섯째, 다면평가는 피평가자의 성과에 대한 다양하고 새로운 정보를 제공하기 때문에 이점이 많은 것으로 나타났으며, 조직의 관점에서 다면평가는 직무만족도 및 생산성을 포함하여 조직에 전반적으로 긍정적인 효과를 이끌어 내는 것으로 나타났다(조경호, 2008). 한편, 기업에서 시행하는 평가제도의 유형에 따라 그 효과가 서로 다른 것으로 알려져 있다(유규창 이혜정 김하나, 2015). 조직이 지향하는 성과나 목표가 서로 상이한 경우가 많기 때문에 모든 기업이 하나의 평가제도를 획일적으로 실시한다면 평가에 대한 효과가 서로 다를 수밖에 없다. 평가제도의 유형에 따른 성과나 기여도를 체계적으로 분석하여 이를 증진시켜야 조직이 효율적으로 운용되며 지속적이면서도 성공적인 목표달성이 가능한 유기체로 성장할 수 있을 것이다. 따라서 조직의 관리자와 평가자는 조직의 특성에 대한 깊은 이해를 바탕으로 평가하고자 하는 요인과 대상을 명확하게 정의하고 그에따라 평가를 적절하게 시행해야 한다(유규창·이혜정, 2018). 아울러 평가자는 평가 목적에 따라 평가하고자 하는 조직을 전체적으로 평가할 것인지 부분적으로 할 것인지에 대한 판단을 내리고 이에 따라 적합한 평가 방식을 채택할 필요가 있다.