정부 조직관리의 협업행정에 관한 연구

“협업을 추진할 경우, 다양한 수준에서 통합이나 기능의 공유가 나타나며, 관계의 정도에 따라 다양한 유형의 협업이 형성된다”. 협업은 행위자가 속한 부문, 분야, 수준 등에 따라 무수한 형태를 보일 것이다. 다양한 형태의 협업을 보다 유형화함으로써 협업 추진에 벤치마킹을 하거나 학습을 하는데 보다 효율적으로 접근할 수 있다. Alter(2000)은 의무적, 촉진적, 체계적 협업 형태로 구분하고 있다. 의무적(obligational) 협업은, 정보와 같은 자원을 비공식적･호혜적 설정으로 교환한다. 촉진적(promotional) 협업은 자신 혼자서 성취할 수 없는 공통 목적을 성취하기 위해 함께 결합한다. 체계적(systemic) 협업은 가장 공식적 통합적 방식으로 통합되고 틈이 없는 방식으로 생산 혹은 서비스를 제공하기 위해 함께 결합한다. 이러한 구분은 어느 것이 보편적으로 채택되지는 않고 있다 Wanna(2008)는 “협업의 이점을 다음과 같이 제시한다. 첫째, 정책결정자들이 문제들을 주목하고 확인할 수 있도록 하고, 지침이나 의사결정에 관한 이해당사자 합의나 수용을 이끌게 한다. 둘째, 협업은 상호학습과 경험공유로 이어진다. 그것은 조직 내외부의 역량구축을 위한 방향을 제공한다. 셋째, 정책집행에서 역할과 책임의 명확화, 관련 기량과 역량결합, 전문성 제고, 효과적인 정책전달을 가능케 한다”Gazley(2006)는 또한 협업은 수요자들에게 서비스를 제공하는 과정에서 새로운 기회를 제공한다. 조직간 협업으로부터 예상되는 편익은 경제적 효율성, 공동 문제에 대한 효율적인 대응, 서비스 질의 개선, 위험의 배분, 자원에 대한 접근도 향상 등이다. “협업을 통해 서비스 향상, 감세, 의사결정의 개선, 공공참여의 확대와 같은 결과를 얻을 수 있다” 정부나 지방자치단체의 모든 기능이나 업무 혹은 사업을 협업으로 수행해야하는 것은 아니다. 협업이 필요한 것인지, 협업을 통해 보다 나은 시너지를 달성할 수 있는 것인지, 협업보다 단독으로 수행하는 것이 나은지를 판단하고 협업 유무를 결정해야 할 것이다. 협업을 추진하기 위한 전제조건, 구조와 과정, 자원이 투입되면서 협업이 궤도에 오르면 여러 장점을 얻을 수 있다. 다양한 구성원이 가지고 있는 숙련(skill)과 경험을 통해 서로 학습과 역량을 높일 수 있으며, 문제해결에 대한 다양한 시각과 해결책을 도출할 수 있다. 이를 통해 협업에 참여하는 구성원들은 직무만족과 조직몰입을 가져올 수 있을 것이며 보다 나은 경력개발에도 유리할 것이다. 의사결정 측면에서도 정보 공유를 통해서 즉각적인 문제해결보다는 신중한 의사결정을 할 수 있으며, 다수 조직간 경계를 넘는 복잡한 문제를 처리할 수 있으며, 보다 많은 자원과 기술을 동원할 수 있어 공동의 목적을 실현할 가능성을 높여줄 수 있다. 우리나라의 경우, 권위주의적인 문화와 경쟁문화가 혼재된 상황이다. 따라서 협업을 보다 활성화시키기 위해서는 조직문화를 보다 협업적 문화로 전환할 필요가 높다. 권위주의 조직문화에서는 협업의 자율성과 창의성을 억누르며 폐쇄성이 드러날 수 있다. 지나친 경쟁문화 역시 집단지성을 통한 창의적인 아디이어 도출에 실패할 가능성이 높다. 다양한 문화 중에서 우리나라의 행정문화는 권위주의와 계서적인 특성이 오랜 기간 배태되어 있으며, 여기에다 NPM의 영향으로 개인주의적이고 경쟁적인 특성이 강하게 자리 잡고 있다. 앞으로 협업을 추진하기 위해서는 권위주의적이면서 경쟁적인 문화로부터 탈피를 하여 협업적 문화를 지향해야 할 것이다. 그렇다면 협업과 관련된 조직문화를 어떻게 구축하는 것일까? 협업에 유리한 조직문화를 만드는 것은 쉽지 않을 것이다. Callahan et al.(2008: 7-8)이 제시한 협업적 조직문화와 유관한 팀 문화, 공동체 문화, 네트워크 문화를 소개하면 다음과 같다. Adler(1986: 85-86)는 문화적 지배에서 문화적 협업으로 전환이 필요하다고 한다. 즉, 새로운 공동 조직문화를 조성한다는 것이다. 이런 맥락에서 세 가지 조직 유형이 구별된다. ⅰ) 자신의 조직이 작동하는 방식이 유일하게 가능하다는 지배적 의견을 가진 편협한(parochial) 조직, ⅱ) 다른 운영 방식의 존재를 받아들이지만, 자신의 운영 방식이 최선이라고 확신하는 종족 중심적(ethnocentric) 조직, ⅲ) 자기 자신의 운영방식의 요소와 다른 운영방식의 요소를 다양한 조합에 지배적 개방을 가진 시너지(synergic) 조직이다. “만일 협업과 상호성의 직면과 기대를 지향한다면, 조직문화의 또 다른 유형이 제시될 수 있다. 협업의 상이한 수준에서 조직문화의 유형을 구별할 수 있다”. 권한부여, 즉 권한위임(empowerment)이란, 관계적 차원에서 리더가 부하에게 권력을 공유 또는 배분하는 것으로 권한배분에 대한 리더와 부하 사이의 상호작용 과정으로 보고, 동기부여적인 차원에서 리더가 부하에게 자율권이나 자신감 등을 부여하는 것으로 개인 수준의 심리적 권한위임이라 한다. 권한위임은 전문가와 서비스 사용자 간의 권력을 나누는 기제로 보고 그 과정은 참여자들이 변화의 영향력을 가진 사람으로서 자신을 인식하도록 도와주는데 기여하는 것이다. 이들은 또한 권한위임의 핵심 원칙으로 권한위임은 서비스에 영향력을 줄 뿐 아니라 개인의 발전에도 기여해야 하고, 그들 삶에 대한 통제력을 강화시켜야 한다. 또한 사용자, 공급자, 전문가 모두에게 이익이 되어야 하며, 서비스 시스템 내 모든 수준에서 강화되어야 한다. 그리고 권한부여에는 책임감이 동반되어야 하고, 개인적이고 집단적인 과정이 동시에 포함되어야 한다고 제시한다. 즉, 권한부여 과정은 참여자 개인의 자기 활성화는 물론 조직의 구성원으로서의 힘을 확장하도록 하며, 공급자, 전문가, 정책결정자, 수요자, 시민들 간의 권력의 균형을 유지해야 한다. 그러나 권한위임은 현실에서 권한을 부여하는 입장과 부여받는 입장에서 가각 불안, 불신, 불통 등을 갖게 되어 쉽게 이루어지지 않는다. 권한부여로 인해 권한이 상실될 가능성, 권한을 받는자에 대한 불신, 권한이 이루어지고 난 이후 의사소통의 문제 등으로 인해 권한부여에 대한 인식이 부정적일 수 있다는 현실이다. 특히 공조직의 경우, 법령이나 직제 등으로 정립된 권한을 위임한다는 것은 매우 어려운 과정이다. 그럼에도 불구하고 다양한 이해관계자가 참여하는 협업에서 역할과 책임에 맞는 권한위임은 중요한 관건으로 부각될 수 있다. “협업에서 권한을 부여하는 정도는 조직 리더의 인식과 역할에 따라 다를 것이다. 조직 리더는 참여, 정보공유, 공동학습, 의사결정참여 등을 유발하는 내부 환경을 촉진하기 위해 빈말(lip) 서비스를 초월해야 한다. 따라서 협업에서 권한부여의 방식은 전통적인 리더십보다 기능이 확대된다”. 조직 리더는 또한 다른 부서들이 물리적 시설, 인력, 자원을 항상 공유하려하거나 조정하기를 바란다고 생각해서는 안 된다. 정부 밖에 있는 중요한 조직, 즉 규제적･경쟁적 사업, 대안적 서비스 전달자, 옹호집단들이 협업적 노력에 참여하도록 확신시키는 것이 필요하다. 이를 통해 기술적･관리적으로 상세한 협상을 위한 협업적 사업을 가져올 수 있다.