대학 구조개혁 평가 방향 정립을 위한 대학평가 운영 실태 분석

넷째, 대학평가-재정지원 연계를 활용하여 대학에 대해 지속적인 구조조정의 시그널을 제공함으로써 대학 구조조정을 유도해왔다. ‘대학구조개혁 방안’(2004년)에서는 국립대학 정원 감축 실적은 교직원 배정, 재정지원 사업 및 시설비 등과 연계하고, 사립대학은 교원 1인당 학생 수가 40명을 초과하는 대학의 경우 정부의 모든 재정지원 사업의 대상에서 제외하도록 하였다. BK21 사업의 경우 사업 참여조건으로 교수확보율, 교수업적기준, 학사제도 개혁 등을 제시하고, NURI 사업의 경우 신입생 충원율, 교원확보율, 산학협력단 설치 등을 제시함으로써 대학이 재정지원을 받기 위해 자발적으로 구조조정을 하도록 유도하였다. ‘대학특성화 추진방안’(2005)에서는 대학의 특성화를 통한 구조조정을 유도하기 위해 대학이 자발적으로 특성화 분야를 설정하고 특성화 분야로 지역 및 학내 자원을 집중하도록 대학 재정지원 사업을 개편하도록 하였다. 이를 위해 대학 재정지원 사업에 특성화 지표를 적용하는 시범평가(2007)를 실시하고 대학 재정지원 사업에 특성화지표를 반영하고자 하였다. 대학정보공시제(2008)의 시행을 통해 교육여건 및 학교운영 상태를 공개함으로써 교육수요자에게 대학의 자발적 구조조정 노력을 유도하였다. 대학기관평가인증제는 고등교육기관으로서 갖추어야 할 최소 수준의 충족요건을 검증해왔다. 기본적으로 인증 받지 못한 대학이 부실대학이 되어야 하는데 낮은 인증기준으로 인해 대학의 체질을 개선하는 구조개혁 기능에는 크게 기여하지 못했다. 그러나 구조개혁 평가가 본격적으로 도입 될 경우 인증결과와의 연계활용은 모색되어야 할 것이다. 이는 평가 결과의 논리적 연계와도 관련이 있으나 대학의 평가 업무 부담의 경감을 유도하는데 기여할 것이다. 정부의 고등교육 재정지원 사업 평가의 경우 대학의 교육, 연구, 산학협력 등 각각의 기능적인 측면의 역량을 제고하는데 기여해왔다. 그러나 단기 사업 위주로 운영되며, 모든 대학이 모든 사업에 지원하는 형식이 되어 2014년부터 별도로 특성화를 위한 재정지원 사업을 추가하게 되었다. 또한 특성화지원 사업을 통해 구조개혁 평가가 추구해야할 정원감축을 시도함에 따라 평가내용과 사업취지 간 일관성이 결여되는 모습을 나타내기도 했다. 정부의 재정지원 사업이 대학의 실질적 발전을 유도하기 위해서는 재정지원 사업의 유형화가 선행되어야 할 것이다. 셋째, 대학 구조조정 정책들의 정책수단을 학과 및 정원 감축과 같은 양적 규모의 축소, 외적 구조의 축소에 한정하기보다는 대학 거버넌스 개혁과 같은 질적 구조의 개선이 강조되고 있다. 대학의 양적 규모의 축소는 정원감축을 통한 미충원분 줄이기 또는 구조조정 인센티브에 의한 대학의 외적·표면적 구조의 단순 통합에 지나지 않았기 때문에 대학 구조조정의 시너지 효과가 미흡하였다. 이에, 국립대학을 중심으로 대학 법인화를 통해 거버넌스 개혁을 시도함으로써 대학의 질적 개선을 도모하게 되었다. 국립대학은 경직된 조직, 인사, 재정 등의 운영체제로 인해 자발적인 특성화 분야 설정 및 이를 위한 적극적인 학내 자원 재 배분(교수·직원·학생 T/O, 공간, 연구비 등 특성화 분야로의 자원 집중을 위한 의사결정 과정)에 한계가 있는 바, 국립대학 구조개혁의 연장선상에서 국립대학 특수법인화를 포함하여 운영체제를 다양화하고 자율화하여 대학이 이를 자율적으로 선택할 수 있도록 법률적 기반을 마련하는 추세이다(박정수 외, 2008). 국립대학의 구조개혁은 2004년 실시된 국립대학 법인화를 중심으로 하며, 현재는 최초 법인화 이후 6년이 경과하면서 제1기 중기목표 기간이 종료되었고 2010년부터 ‘국립대학법인 운영에 대한 검증’이 실시되고 있다. 현재 검증 결과를 토대로 국립대학 개혁 플랜 및 미션의 재정의를 실시하고 국립대학의 지배구조 개선과 체질강화를 위한 정책을 실시하고 있다. 사립대학에 대한 정책은 국립대학과 유사하게 정부 보조금 지원을 중심으로 이루어지며, 정부의 정책 방향에 적합한 개혁안을 내놓는 사립대에게 보조금과 인센티브를 제공하는 형태로 사립대의 개혁을 유도하고 있다. 사립대학 정책 중 주목할 만한 것은 경영곤란에 대한 기본방침을 정하고 해당 대학이 조기에 지도 조언을 얻어 회복할 수 있도록 하는 기반을 마련하였다는 점이다. 현재 국립대 개혁의 정책은 총장의 리더십을 발휘하기 쉬운 환경을 만들고 총장을 통해 국가의 시책이 자연스럽게 국립대 개혁으로 연결될 수 있도록 하는 방식으로 추진되고 있다. 이러한 정책 전환이 이루어진 것은 최근이라 그 성과가 나타나고 있지는 않으나, 권한이 강화된 총장이 대학 경영 전문가가 아니라는 점으로 학내의 이해와 협력을 이끌어내지 못하는 사례가 많아 구조개혁에 어려움을 겪을 것으로 예상되고 있다. 국립대학 구조개혁으로 가장 큰 영향을 미친 정책은 2004년에 실시된 법인화이다. 당시까지 국립대학은 문부과학성의 내부조직이었기 때문에 대학이 새로운 시도를 할 수 없는 구조였다. 이러한 불합리를 해소하고 우수한 교육이나 특색 있는 연구를 위해 각 대학이 고민하여 보다 특성화되어 매력적인 대학으로 개조하기 위해 국가 조직으로부터 독립된 ‘국립대학법인’이 되어 자율적인 운영을 할 수 있는 새로운 제도설계가 이루어졌다. 국립대학법인화의 특징으로 첫째는 학외 임원제도 등 학외 인사를 운영에 참여하는 것을 제도화한 점이다. 둘째는 객관적이고 신뢰성이 높은 독자적인 평가 시스템을 도입했다는 점이다. 셋째는 총장선출과 중기목표 설정 등을 통해 대학의 특성과 자주성을 고려했다는 점이다. 또한 과거에는 비용별로 예산 배분이 이루어졌던 국립대학에 대한 재정지원도 일괄보조로 연도를 넘길 수 있는 자유를 인정하는 등 대학의 재량권을 최대한 보장하였다. 첫째, 국립대학의 조직개편을 위해 대학의 특성화, 다양화를 위한 행정조직 축소 및 통·폐합을 유도하였다. 행정조직 감축 규모는 기존 처·실·국 및 과·담당관의 20.3%인 총 104개였다. 둘째는 인력감축으로, 2001년까지 국립대학의 인력을 사립대학 수준으로 줄인다는 목표 아래 1999년은 953명, 2000년도 650명 등 1998년도 국립대학 정원의 19.8%인 총 1,603명을 감축하고자 하였다. 셋째, 대학 통·폐합 및 민영화를 계획한 바, 기능이 중복되는 국립대학을 통·폐합하고 철도전문대학과 같이 전문화된 대학은 특수법인형태로 전화하고자 하였다. 마지막으로, 세계적 경쟁력을 갖춘 대학원 중심 대학 도입, 신규 교원의 계약제 임용, 국립대학 국고회계 및 기성회계 통합을 통한 체제 효율화 추진이다(교육부, 1998). 그러나 이 계획은 국립대학 구성원과 통·폐합 대상 대학 지역주민의 강력한 반발과 근거 법률 제정의 지연 등으로 인해 당초 의도대로 추진되지는 못했다(신현석, 2005). 미션의 재정의를 통해 명확해진 특색을 더욱 신장시키기 위해 구조개혁을 추진하는 대학에 대해 문부과학성이 중점적으로 예산을 지원하기로 하였다. 동시에 이러한 개혁을 총장이 학내에서 확실하게 추진할 수 있도록 국립대학에 한정하지 않고 국공사립 모든 대학의 공통 테마로 검토하여, 중앙교육심의회 대학분과회가 2014년 2월 12일 ‘대학 거버넌스 개혁의 추진에 대해(심의 정리)’로 발표하였다(中央教育審議会大学分科会, 2014a). 대학 거버넌스 개혁은 어디까지나 대학이 자율적으로 추진하는 것으로 총장의 리더십 아래 대학 스스로 거버넌스 개혁을 추진할 필요가 있다고 강조하였다. 국립대학은 법인화 이후 10년을 맞이하지만 종래의 내부 규칙 등이 그대로 계승되고 있지는 않은지, 본부와 부국도 총점검과 개선을 해야 하며, 사립대학도 자주적이고 자율적인 개혁을 추진해야 한다는 것을 강조하였다. 특히 누가, 혹은 어떤 조직, 어떤 회의체가 결정에 책임을 지는지를 확인하고 권한의 중복을 배제하고 심의 프로세스를 간소화하고 총장까지의 의사결정 과정을 확립할 뿐 아니라 교육, 연구, 사회공헌 기능을 최대화하기 위해 총장이 학내 자원배분을 최적화해야 한다는 점을 요구하였다.