박사인력활동조사의 개선과 활용

위에서 살펴 본 협업장벽 발생요소와 협업을 막는 사고방식들을 바탕으로 협업시 발생하는 협업장벽을 분류할 수 있다. U.C. 버클리 대학교의 한센 교수는 저서 'Collaboration: how leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results'에서 소통과 협업에 방해가 되는 협업 장벽을 다음과 같이 4가지 장벽(NIH: Not-invented here장벽, 독점 장벽, 검색 장벽, 이전 장벽)으로 분류하였다(Hansen, 2013). 먼저, NIH장벽(Not-invented here barrier)이란 외부 부서의 의견을 듣거나 협업을 하려고 하지 않을 때 발생한다. 이는 폐쇄적 문화, 신분 격차, 자기 의존, 약점을 보이는 것에 대한 두려움 등 때문에 외부 부서의 의견 및 도움을 받으려는 의사 및 동기 유발이 되지 않기 때문이다. 두 번째로 독점 장벽(Hoarding problem)이란 타인과 정보를 제공 또는 공유하거나 요청을 받았을 때 도움을 주기 꺼려져서 도움을 줄 수 있지만 주지 않는 현상을 말한다. 첫 번째 협업 장벽 발생요소는 전문 용어 사용에 따라 발생하는 문제이다. 전공 분야가 다른 구성원 혹은 전문분야가 다른 연구개발 부서들 간의 협업 과정에서 전문적인 혹은 기술적인 용어를 사용함에 따라 의사소통의 문제가 발생할 수 있다. 이는 분야가 다른 각 분야의 전문가와 전문가 사이뿐만 아니라 나아가 전문가와 정책 입안자, 전문가와 시민사회 등 전문가와 비전문가 사이에서도 의사소통의 어려움을 야기한다. 이와 같은 미묘한 언어 사용의 차이는 같은 문제에 대해 관점에 따른 다양한 해석을 유도할 수 있으며, 나아가 성공적인 협업과 실패한 협업 사이에서 큰 차이를 만들 수 있다. 두 번째 협업 장벽 발생요소는 물리적 거리에 의해 발생하는 문제이다. 예를 들어 R&D팀의 경우에는 연구 단지나 대학교 가까이, 즉 기술적 자원과의 접근이 용이한 지역을 선호한다. 반면, 마케팅 팀의 경우에는 시장 점유율 향상이 목적이므로 고객과 물리적 시장과 가까운 지역을 선호한다. 또한, 원가 절감을 위해서는 제조 공장을 값싼 노동력 및 원료(부품) 공급이 원활한 지역에 지어야 하는데, 이런 연유로 협력을 해야 하는 각 기능 팀 사이에서는 자연스럽게 큰 지정학적 거리가 발생하며, 이에 따라 개인적, 조직적, 문화적, 언어적 차이에 의한 문제점이 발생한다. 유진녕 LG화학기술연구원장에 따르면 ‘LG화학기술원'에서는 내부 협업을 시도하기 전, 연구원들은 자기 연구에 대한 아이디어를 다른 연구자와 공유하게 되면, 자기 연구에 대한 자신의 기여도가 낮아질까 우려하여 협업 자체를 꺼리는 경향이 있었다. 기술원에서는 연구소 차원에서 보상 체계와 관련하여 발생하는 독점 장벽을 깨기 위하여 여러 가지 프로그램을 운영하였다. LG화학기술연구원에서는 연구원들 간 서로 아이디어를 토론할 수 있는 온라인 협업 프로그램을 비롯하여, 상금을 걸고 기술적 문제 해결을 유도하는 프로그램, 각 분야의 전문가가 한자리에 모여 원포인트 자문을 펼치는 전문가 협업 프로그램 등 총 8개 프로그램을 개발하여 동시다발적으로 운영하였다. 연구원들은 시간이 지나면서 자연스럽게 연구문제 해결을 위한 협업의 효용성을 깨달으면서 독점 장벽은 낮아지게 되었다. 이러한 목적을 달성하기 위해 우선적으로 필요했던 것은 ‘협업’을 설명할 수 있는 대표적 요인을 선정하는 것이었다. 협업과 관련해 선정한 대표적 요인은 다음의 4가지이다: 협업 장벽, 협업 네트워크, 협업적 리더십, 흡수능력. 협업 장벽은 ‘협업’을 실천하는데 있어 애로 요인이라고 할 수 있다. 일반적으로 협업을 가로막는 장벽은 NIH 장벽, 독점 장벽, 검색장벽, 이전장벽이 있다. 과학기술 분야 전문가인 박사인력들이 협업의 중요성 및 필요성을 인식하면서도 협업을 망설이게 하는 소속 조직 내의 협업장벽을 살펴보는 것은 ‘협업’으로 가는 문을 여는 열쇠와도 같다. 따라서 이공계 박사 인력들이 소속 부서(또는 팀)의 ‘협업 장벽’에 대해 인식하고 있는지, 대체로 어떤 종류의 협업 장벽에 애로 사항을 느끼고 있는지 알아보는 것은 ‘협업’의 가능성을 진단하는데 반드시 필요하다고 할 수 있다. 리더십은 R&D 활동 그 자체에 영향을 미치기도 하지만, 프로젝트 팀 운영, 프로젝트 팀원들과의 관계, 조직의 의사결정 가운데에서도 영향을 미친다. 먼저, 팀 운영과 관련하여 대표적으로 Barczak and Wilemon (1989)는 새로운 제품 개발을 위한 팀 혁신과 점진적 제품 향상을 위한 팀 운영 리더십에 대해 연구한 결과 4가지 리더의 역할을 확인하였다: 의사소통자, 분위기 조성자, 기획자, 인터페이서. 첫째, 의사소통자로서의 리더십은 목적 지향적 의사소통을 통해 팀 비전을 제시하고 팀 효능감(team efficacy)을 증대시킬 수 있도록 팀원들을 격려한다(Paulsen et al., 2009). 둘째, 분위기는 조직을 구성하는 하나의 요소로서, 혁신을 위한 조직적 분위기는 향상 노력 또는 발전을 위한 기본적이고 지속되는 조직 진단에 활용될 생산적 구조체라고 할 수 있다(Ekvall, 1983, 1987, 1997, 2002). 분위기 조성자로서의 리더십(앞의 의사소통자로서의 리더 혹은 리더십과 하나로 통일)은 조직적인 요소를 적절히 통제 및 활용하여 팀 내 혁신에 영향을 미칠 수 있는 생산적 구조체, 즉 분위기를 만드는 것이 관건이다. 셋째, 기획자로서의 리더십은 애플 사례에서 볼 수 있다. 시장의 기회를 포착하고 이를 제품에 적용시키며 적절한 마케팅 전략으로 제품을 출시하기까지 모든 활동의 집합을 제품 기획 및 개발이라고 한다. 애플의 새로운 UX (User eXperience)제공으로 인터페이스의 획기적 변화를 가져온 것과 같이 리더의 제품 기획력은 한 기업의 제품 성공 여부를 결정하는 데에 큰 영향을 끼칠 뿐 아니라, 기존 시장에서 새로운 시장으로의 전환을 이뤄낼 수도 있고 포화한 시장에서 위기를 기회로 바꿀 수도 있다. 따라서 리더는 위기를 감당하면서 숨어있는 새로운 기회를 발견하고 이를 주도하는 방향으로 나아가야 한다. 마지막으로, 인터페이서로서의 리더십이 중요한 이유는 팀 안팎으로 영향력을 발휘하여 팀에 필요한 여러 자원을 획득, 팀의 성과를 높이는데 중요한 역할을 담당하기 때문이다(Ancona and Caldwell, 1988). 즉, 창의적 리더십은 아무리 작은 임무라도 그 임무에 대한 창의적인 소유권을 인정해주는 데서 시작하며, 조직 또는 팀 내 창의적인 상호 교류와 학습이 보장될 때 이러한 리더십이 성장할 수 있게 된다. 21세기형 리더십이자 새로운 리더십 패러다임인 협업적 리더십의 필수요소는 바로 상호 작용과 학습임을 문헌 연구에서도 밝히고 있다. Allen et al. (2006)에 따르면, 새로운 리더십 패러다임이 떠오르는 이유는 과거 우리가 받들어온 위계적 리더십은 증가하는 글로벌 경쟁과 빠른 변화, 상호 의존성 및 복합 다면성을 가진 도전 과제로 설명되는 현재의 산업 환경에 맞지 않기 때문이다. 창의성이 강조되는 현 시대에 가장 중요한 도전 과제는 새롭고, 보다 양질의 교육을 받은, 자율 경영적인 인력을 어떻게 의욕을 돋울 수 있는가 하는 것인가이다.