글로벌 생산네트워크와 동아시아의 일자리 변동

제조업 투자를 활성화하기 위해 양질의 인프라 구축이 필요하다. 재화, 정보, 에너지, 노동력의 이동비용을 줄이는 데 기여하는 교통시설의 현대화가 요구되고 있다. 미국 인프라가 노후화되어 이에 대한 개선이 시급하다는 것에 민주당과 공화당이 공감하여 2015년에 장기 인프라 투자계획을 담고 있는 FAST(Fixing America’s Surface Transportation)법이 통과되었으며, 2016～20년까지 3,050억 달러가 투자될 예정이다. 다른 한편으로, 연방정부는 국내 에너지 자원을 이용하기 위해 대체 에너지원과 청정에너지 개발, 탄소배출량 절감을 가능케 하는 기술개발에 집중하고 있다. 이를 통해 정부는 친환경적인 생산이 영위될 수 있기를 바라고 있다. 또한 제조업 활동을 제한하는 규제들을 발굴하여 규제를 정비하는 규제 개혁을 지속적으로 펼쳐오고 있다(National Economic Council, 2016 : 26～27). 주지하듯이, 숙련 노동력, 공급사슬 역량, 지역 자산은 제조업 경쟁력에 핵심 요인이다. Deloitte LLP and U.S. Council on Competitiveness(2016)는 숙련 노동을 제조업 경쟁력의 가장 중요한 요인으로 언급하고 있다. 2000년대 미국은 제조업에서 대규모 고용 상실을 경험하였다. 제조업 고용규모가 그 이전의 약 2/3 수준으로 줄어들었다(Houseman, 2016), 이러한 고용 상실로 인해 커뮤니티 칼리지는 신규 노동력 역량 제고를 위한 투자를 거의 하지 않았다. 2010년 이후 제조업 고용이 확대되었지만 기존 교육․훈련시스템은 이를 감당할 수 없었다. 오바마 정부는 약 20억 달러의 노동력 역량 강화를 위한 교육․훈련투자를 단행했다. TAACCCT(Trade Adjustment Assistance Community College Career Training) 보조금이 커뮤니티 칼리지에 제공되었다. 이를 통해 노동자는 고임금․고숙련 직업 경력을 커뮤니티 칼리지에서 준비하는 것이다. 다섯째, 미국으로 제조업체가 다시 돌아오더라도 적절한 현장 숙련노동을 구하는 데 어려움이 있다. 이는 교육시스템과 제조역량의 노하우 부족 등에 기인한다. 리쇼오링의 딜레마로서 숙련 노동의 부족이 나타나고 있다(Kearney, 2015). 이는 제조업 고용이 급격히 사라진 것에 기인한다. 이에 대한 대안으로 미국 제조업체 CEO는 자동화와 첨단 제조공정 도입이 비용을 절감하고 경쟁력을 향상시킬 수 있다고 생각하고 있는 것으로 보인다. 전술한 바와 같이, 미국 제조업체의 리쇼오링 요인으로 공급자와 고객 접근성, 양질의 고숙련 근로자에 대한 수요 증가가 거론되고 있다(Boston Consulting Group, 2015). 이러한 설문조사 결과는 자동화 도입으로 미국 제조업체가 비용 경쟁력을 가지면서 지역화 이점을 추구할 수 있다는 것을 시사한다. 따라서 이는 작업장 중간 숙련의 부족을 자동화와 엔지니어의 고숙련으로 보완할 수 있다면 미국의 리쇼오링 전략이 가능할 수 있다는 것을 함의한다. 이상, 제조업 국내회귀 요인과 국내 생산의 우위성을 높이기 위해서는 첫째, 디플레이션을 극복하여 국내 수요를 증가시키는 것, 이를 위해서는 고용이 불안하고 임금이 낮은 비정규직의 고용안정과 처우향상이 매우 중요하다. 또한, 수출확대를 위해 자유무역협정을 적극적으로 체결하는 것이 중요하다. 둘째, 비용절감이다. 에너지 비용, 높은 법인세 등의 비용 요인을 낮추는 것이다. 셋째, 제조업 기업이 소비자 수요의 고도화와 다양화에 대응하고 신속히 제품을 생산할 수 있는 기술혁신을 전개해야 한다. 이를 위해서 IoT나 4차 산업혁명을 적극적으로 추진해야 할 것이다. 그런데 제조업의 본격적인 국내회귀에는 한계도 있다. 첫째, 제조업 투자는 기본적으로 지산지소(地産地所)/최적지 생산을 축으로 이루어지고 있다. 즉, 시장이 있는 곳에 생산거점을 만들고 있다. 일본의 제조업이 본격적으로 국내에 회귀하기 위해서는 내수가 살아나고 확대해야 하는데, 인구감소와 고령화의 진전으로 그것을 기대하기는 힘들 것이고, 국내회귀가 있더라도 일정 정도의 움직임에 그칠 것이다. 도요타자동차 사장은 생산의 국내회귀에 대하여 “우리에게는 그런 생각은 별로 없다”라고 단정하였다. 그렇다면 미국의 전향적인 제조업 정책과 리쇼오링이 우리나라에 함의하는 바는 무엇인가? 여러 가지가 논의될 수 있지만 제조업 정책과 리쇼오링의 고용효과를 중심으로 두 가지 시사점을 제시하고자 한다. 첫째, 혁신정책과 산업정책 간 연계이다. 이는 산업이나 기술 선별을 용인하지만 선별된 산업이나 기술의 확산효과(spill-overs)를 극대화하는 것이다. 선별된 기술이나 산업은 주로 범용기술(예: IT, 나노, 바이오 기술)이고, 이러한 기술이나 산업이 일종의 플랫폼 역할을 하면서 기존 기술 및 산업들과 융․복합을 추진하는 것이다. 이것이 작동하기 위해서는 생산과 혁신이 지리적으로 착근되어서 하나의 산업 생태계를 구축해야 하고, 참여하는 경제 주체들 간 관계는 가능한 한 수평적이어야 한다. ‘갑을’관계로 나타나는 우리나라 재벌 대기업 중심의 산업 생태계처럼 파편화되고 구획화되어서는 안 된다. 이러한 구조를 개혁하고 바로잡는 것이 바로 혁신정책과 산업정책 간 연계가 함의하는 시사점이 아닐까 한다. A사의 본사에는 2016년 현재 870명이 근무하고 있는데, 그중 임원은 20명이다. 10개국의 현지법인에 근무하는 한국인은 300명 정도인데, 이중 본사에서 직접 파견된 근로자(주재원)는 60명, 현지채용인은 240명 정도이다. 그러나 주재원의 경우에도 해외법인에 발령이 나면 형식상 퇴직처리를 하고, 대신 본사 복귀확인서를 발급한다. 2년의 임기(관리 업무는 3년), 혹은 그 이상 일하고 돌아올 경우에 언제든지 복귀할 수 있다는 것이며, 퇴직금 측면에서도 전혀 손해가 없도록 배려한다. 현지채용인은 해당국 언어에 능통하거나 소요가 되는 부문의 기능이 뛰어난 자로 선발한다. 파견 근로자는 현지 수당 등으로 인해 현지채용인보다 보상 수준이 높은 편이었으나, 최근 그 격차는 거의 없어질 정도로 줄어들었다. 해외파견은 팀장급 1명, 시니어 1명, 3년차 이상의 주니어 사원 1명 등 3명이 한 팀이 되어 활동할 수 있도록 구성해 주는데, 이는 다른 경쟁사에 없는 이 회사의 고유한 전략이라고 한다. 다시 본사 정규직 870명으로 돌아오면, 영업 인력이 60%, R&D 15%, 구매 15%, 관리 10% 정도의 비율을 나타낸다. 즉, 영업 인력이 다수를 차지하고 있는데, 바이어와의 대응에 따라 매출이 발생하기 때문에, 이제까지도 그러했고, 앞으로도 매출이 늘기 위해서는 영업 인력이 같이 증가하지 않으면 안 된다. 실제로 2001년 매출액이 1억 달러 정도였는데, 2015년 매출액이 16억 달러로 늘어나는 동안, 영업 인력도 9배 정도 늘어났다. OEM 수출의 경우 영업 인력이 하는 일은 바이어의 요구를 받아서 샘플이 오면, 혹은 샘플을 제작하면서 원가를 계산하여 가격을 제안하고, 바이어와의 협상을 통하여 가격이 결정되고 주문서인 PO(Purchase Order)장이 오면 원부자재 조달부터 생산과 납품에 이르기까지의 전 과정을 관장한다. ODM 수출의 경우는 샘플을 사전에 디자인하고 제작하는 업무까지 관할해야 하기 때문에 개발 부서 디자이너와의 협력이 더욱 중요하다.