제4차 산업혁명에 대응하는 조직문화와 인적자원개발 사례

세계경제포럼(WEF) 회장 클라우스 슈밥(Klaus Schwab)은 제4차 산업혁명을 “보다 새롭고 다양한 방식으로 물리적(physical), 디지털(digital), 그리고 바이오(bio) 기술이 결합된 훨씬 복잡한 형태를 지향하는 거침없는 전환”으로 설명하며, 이는 단순한 디지털화를 지향하는 제3차 산업혁명과 구분된다고 말한다. 제4차 산업혁명은 농업혁명 이후 18세기 중반부터 시작된 제1차 산업혁명 에서부터 20세기 후반에 이루어진 제3차 산업혁명 등과는 완전히 다른 새로운 형태로서 모든 것을 바꾸는 혁명으로 우리에게 다가오고 있다. 제4차 산업혁명이 가져올 것으로 예상되는 일하는 방식의 변화는 크게 세 가지로 축약될 수 있다(클라우스 슈밥, 2016). 첫째, 물리적, 디지털, 그리고 바이오 기술 등이 전례 없이 결합 혹은 융합되면서 나타나는 현상에 대응하고 발현 또는 촉진하기 위한 창의력이 요구되는 업무가 증가할 것이다. 우리가 예상하는 것보다 훨씬 빠르게 기업의 업무가 복잡해지고 자동화됨에 따라 단순 반복 업무와 같은 일자리는 크게 줄어들게 되는 반면, 창의력이 요구되는 업무는 급속히 늘어나게 될 것이다. 둘째, 모든 업무에서 관련 정보의 수집, 분석, 저장과 같은 정보처리와 관련 연산, 그리고 데이터에 대한 해석 등의 업무 지능화 및 자동화에 관련된 업무 등이 확대될 것으로 예상된다. 이러한 업무 방식은 우버(Uber), 에어비앤비(Airbnb) 등으로 대표되는 주문형 경제, 즉 온디맨드(ondemand) 경제가 확산되고 관련 기술과 플랫폼이 구축됨에 따라 더욱 확대될 것이다. 셋째, 기업과 근로자의 관계가 지속적 관계가 아닌 일련의 거래 관계로 맺어지는 새로운 노동 패러다임이 등장할 것으로 예상된다. ‘휴먼 클라우드(human cloud)’ 등과 같은 방식을 통해 고용자와 피고용자가 연결되어 일하는 형태가 대표적 방식일 것이다. 휴먼 클라우드 방식을 통해 전세계적으로 연결된 가상의 네트워크로 노동 공간에 대한 구속력이 사라지고 고용자와 피고용자가 상호 협약에 의해 업무를 수행할 수 있게 된다. 노동 제공자는 더 이상 전통적 의미의 피고용자가 아닌 특정 업무만을 수행하는 독립형 노동자로 역할을 수행하게 될 것이다. 또한 노동 제공자는 한 조직에만 소속되어 일하는 것이 아니라, 공간의 제약을 받지 않고 능력에 따라 다양한 조직에 고용되어 특정한 업무를 수행할 수 있다. 넷째, 제4차 산업혁명으로 인해 발생하게 되는 일하는 방식의 변화에 대처하는 중장기적 준비가 필요하다. 창의적이고 융합적인 사고 방식을 가진 인재 등을 고용하고 육성하기 위한 준비와 함께 정보처리와 해석 그리고 지능화와 자동화에 대응할 수 있는 인력의 채용, 교육훈련 등을 포함하는 조직문화와 인적자원개발 방식에서의 변화가 요구된다. 그리고 현재 우버 드라이버와 에어비앤비 호스트 등에서 나타나고 있는 ‘휴먼 클라우드(human cloud)’ 등과 같은 노동패러다임의 변화에 대한 대응도 장기적으로 고려해야 할 중요한 과제이다. 기업의 리더와 구성원들은 제4차 산업혁명 등을 포함하는 새로운 변화에 대처할 수 있도록 관련 모델과 사례를 준비하는 데 힘을 모아야 한다. 정부도 법과 제도 그리고 생태계 조성을 통해 기업들이 이러한 변화에 잘 대응할 수 있도록 지원하여야 한다. 본 사례가 기업의 근육(조직문화)을 키우는 초석이 되길 기대한다. 이러한 변화는 기업과 정부, 대학 등 조직들이 스스로 운영 방식을 전면 재검토하거나 기본 전략의 형태를 바꿀 수밖에 없는 상황을 만들어 내고 있다. 기업의 조직문화와 인적자원개발(HRD)의 경우도 예외가 아니다. 특히, 인적자원개발의 경우 새로운 형태로 노동의 패러다임이 바뀌고 있어 이에 대한 대처와 함께 새로운 우수 사례(best practice) 개발이 요구된다. 제4차 산업혁명이 가져올 것으로 예상되는 일하는 방식의 변화 세 가지 중 우선적으로 기업이 대응할 수 있는 변화는 창의적인 조직문화의 조성과 인적자원개발이라 할 수 있다. 두 번째는 기업의 정보화 수준의 변화에 관련된 흐름이고, 세 번째는 노동관계 패러다임의 근본적 변화를 가리킨다. 본고에서는 창의적 조직문화 조성과 인재 양성이라는 관점에서 일하는 방식을 새롭게 변화시키고 조직문화를 이끌어 가는 기업의 사례를 살펴보고자 한다. 본 사례는 저자가 한국형 인사조직 연구회에 참여하여 ‘직원이 행복한 회사1)’를 공동으로 발굴하는 과정에서 직접 방문하고 인터뷰한 기업을 대상으로 하였다. 셋째, 사람 중심 경영이다. 한국콜마의 윤동한 회장은 “기업은 이윤을 남기는 것이 아니라 사람을 남기는 것이 궁극적 목표”라고 말한다. 따라서 인건비는 비용이 아니라 투자며, 사람에 대한 투자는 최고의 회사가 되기 위한 주춧돌을 놓는 것이라고 강조한다. 회사는 단순히 일을 하는 곳이 아닌 꿈을 만드는 곳이 되어야 기업과 개인이 지속적으로 성장할 수 있다는 것이다. 경영자의 가장 큰 임무는 직원의 장점을 발견해 주는 것이라고 한다. 개개인이 하나라도 남보다 더 잘할 수 있는 것을 가지고 있을 때 보람을 느끼고 오래 근무할 수 있다. 자신이 남보다 더 잘하는 일을 지속적으로 하게 된다면 세계 최고가 될 수 있다. 윤동한 회장은 이를 비전을 심는 일이라고 표현하며, 직장생활에서 돈보다 더 중요한 가치라고 말한다. 현재 한국콜마 연구소장급은 모두 1기생이라고 한다. 이들은 50대이며 명문대 출신은 아니지만 자신이 잘하는 분야를 20년 이상을 하다 보니 모두가 최고의 전문가가 되었다. CEO는 비전을 심고 이들을 신뢰하며 기다려주면 회사는 성공하게 된다고 말한다. 성장세를 이어오는 한국콜마는 2012년 6월 각 사업부문별 사업특성에 맞는 신속하고 전문적인 의사결정이 가능한 지배구조 체제 확립과 경쟁력 강화, 전문화된 사업영역에 기업의 역량을 집중하기 위해 기업분할을 결정하였다. 현재 한국콜마의 자회사는 한국콜마(20.16%), 콜마비앤에이치(61.57%), CNI개발(77.94%), 콜마파마(91.91%), 한국크리시에이약품(50.0%), 한국파마사이언스(50.0%), 보스톤특허기술사업화전문투자조합(50.0%) 등이다. ‘유기농경영’은 한국콜마의 경영사상이다. 모든 사람은 독특한 능력을 보유하고 있고, 좋은 환경을 만들어 주어 이러한 자원을 최대로 활용하는 것이 경영이라는 것이다. 윤동한 회장은 모든 사람은 독특한 능력을 보유하고 있고 좋은 환경을 만들어 주어 이러한 자원을 최대로 활용하는 것이 경영이라고 말한다. 인사철학에 대해 윤동한 회장은 “우리에게 오는 사람은 무조건 인재라고 생각합니다. 회사는 그 사람의 장점을 잘 찾아서 그 일을 하도록 하는 것이 핵심입니다. 직원의 장점을 발굴하고 그 직원이 오래 회사에 다닐 수 있게 하는 것이 또한 CEO의 가장 큰 임무입니다”고 말한다. 황을문 회장은 “펀(Fun)의 시작은 자신을 사랑하는 것에서 온다”고 말한다. 자신을 사랑하는 즐거움을 알아야 타인을 사랑할 수 있고, 고객을 사랑해야 성과가 나올 수 있다. 따라서 진정한 즐거움은 자기 사랑에서 나오고 이것을 ‘마음경영’이라 칭하며, 마음경영을 토대로 한 자발성 인재, 창조적 인재가 모여서 기업을 이끌면 성과는 나오게 되어 있다고 말한다. 서린바이오에서 일은 과제가 아니라 작품이다. 일례로 연구원들에게 어디 가느냐고 물으면 작품을 완성하러 간다고 말한다. 구성원은 일을 통해 조직 안에서 성장하기 때문에 일이 자신의 작품인 것이고, 따라서 자신만의 독창적인 역량과 전문성이 필요 한 것이다. 또한 전 직원이 경영자가 될 것을 강조하는데 나 자신이 바로 내 삶과 일의 경영자이기 때문에 일에 대한 기업가정신이 필요한 것이다. 서린바이오는 삶의 최고경영자로서 자발성을 가진 인재, 삶의 예술가로서 창조성을 가진 인재를 통한 성과 창출형 인재상을 추구한다. 그리고 자녀들에게 추천하고 싶은 신나는 회사를 만드는 것이 회사를 이끌어 나가는 모두의 비전이자 목표다. 기업을 변하게 하는 첫 단계는 임직원 개개인 모두가 자기 삶의 최고경영자인 것을 일깨워 주는 것이다. 이것이 바로 서린바이오의 마음경영의 된 가장 중요한 배경이다.