부처 간 협업강화를 위한 평가제도 개선방안

또한 행정기관 간 이견에 대한 협의지원 제도를 신설하여, 행정협업과제의 발굴 및 수행 과정에서 관련 행정기관 간 이견이 발생하는 경우 행정자치부 장관은 관련 행정기관의 협업책임관 간의 회의 등을 통하여 원활한 협의가 이루어지도록 필요한 지원을 할 수 있도록 규정하였다. 협업책임관은 신설된 직위로 행정기관의 장은 소속 기획조정실장 또는 이에 준하는 직위의 공무원을 해당 행정기관의 행정협업에 관한 업무를 총괄하는 협업책임관으로 임명해야 하며, 이를 행정협업시스템에 등록하여야 한다. 마지막으로 행정협업우수기관 포상이 신설되어 행정자치부장관이 행정협업성과가 우수한 행정기관을 선정하여 포상 또는 홍보할 수 있고, 행정기관의 장은 행정협업에 이바지한 공로가 뚜렷한 공무원 등을 포상하고 인사 상 우대할 수 있도록 조치하였다. 넷째. 현재 중앙정부를 중심으로 이루어지고 있는 협업은 가치를 담보하고 있는 경우가 드물다. 문제해결의 방향성과 대안은 그 핵심을 차지하는 정책가치로부터 도출되는 것이 바람직하다(value-driven). 하지만 위에서 소개한 대부분의 협업사례들은 진단된 문제를 해결하기 위한 즉자적, 즉각적, 효용적 정책수단으로서의 성격이 강하며, 이런 경우 정책을 유인하는 가치 사이에서의 충돌도 발생할 여지가 높다. 협업의 기획단계에서 핵심 참여자들의 이해관계와 가치지향성에 대한 공유가 이루어지지 않고, 단순히 눈앞의 문제에 대한 단기적 처방으로 제안된 협업은 장기적 안정성을 이루기 어렵고, 시간의 흐름에 따라 예측하지 못한 갈등을 유발할 가능성도 높다. 다섯째, 협업 과정의 복잡성에 대한 고려가 부족하다. 협업은 한 순간의 결 정과 기관 간 합의를 통해 자동적으로 진행되는 기계적 과정일 수 없다. 한편, 이러한 평가의 가능성 혹은 수월성의 문제보다 더 중요한 문제는 협업이 추구하는 가장 근본적인 가치, 즉 정책공동체의 장기지속성 확보 등의 목표를 현재 활용되고 있는 다양한 측정지표들은 제대로 반영하고 있지 못하다는 데 있다. 개인과 조직이 성과를 문제해결에 대한 기여도로 측정하는 현재의 성과평가제도는 정책공동체 구현을 위한 기반조성 및 투자에 집중하는 협업의 가치를 재단할 수 없다. 즉, 단기적이고 즉자적인 성과를 측정하고자 개발된 평가지표들로서는 협업의 기본가치의 발현을 유인할 수 없다는 것이다. 이러한 협업연구 및 협업평가제도의 문제점들이 부분적으로라도 극복되지 않는 한, 협업평가를 통한 협업문화 제도화 및 지속적이고 안정적인 협업 공동체를 구축하는 것은 매우 어렵다고 평가된다. 가치지향성을 중요하게 고려하는 참여자들은 미래가치의 효용을 극대화하기 위해 협업의 전략을 지속적으로 선택하게 된다. 이는 Egufluz et al.(2005)의 연구에서 말하는 리더들의 역할에 속한다고 할 수 있다(김태진 외, 2015: 12). 김윤권(2014: 355)은 경계가 불투명하고, 중첩적이고, 여러 조직이 공동으로 공동의 목적을 추구하는 협업 조직에서는 협업적 리더십이 필요하며, 협업적 리더십이란 협업 참여자의 역량을 결집시켜 주어진 역할과 책임을 수행토록 하는 역할이라고 설명하였다. Blickstead et al.(2008: 29-30)의 연구도 협업 활성화를 위한 리더십을 강조하였다. “효과적인 협업과 체제 변화 과정에서는 역량 있는 리더십이 요구되는데, 역량을 공유하고 분배하는 것은 정치적･도구적 기술, 이해관계자의 규모와 다양성을 관리하는 능력, 초점 유지, 분쟁의 관리와 전달, 권한위임 등을 포함하며, 최근에는 내･외부적인 변화에 적응하기 위한 융통성과 적응성 등도 여기에 속한다. 따라서 협업문화의 중요성과 특징을 이해할 수 있는 리더십이 존재해야 한다.”라고 설명하였다(김윤권, 2014: 355). 협업의 공동목적을 합의하고 협업 참여자들에게 역할과 책임을 부여한 이후에는 적정한 권한이 부여되어야만 한다. 권한위임은 전문가와 사용자 사이에 권력을 나누는 기제로, 권한위임의 과정은 참여자들로 하여금 자신이 변화의 영향력을 가진 사람으로 인식하게 함으로서 자발적으로 참여하도록 기여한다.(Barns & Walker, 1996: 379-385; 김우중, 2013: 14; 김윤권, 2014: 380 재인용). “권한위임을 하는 관리자는 다양성을 효과적으로 관리하여 권한 위임으로 인해 발생할 수 있는 부정적인 영향을 줄이고 구성원들이 독립적･비판적 사고를 장려할 수 있는 환경을 조성하는 역할을 할 수 있다. 특히, 권한위임이 장려되는 여러 조직풍토가 조성되는가는 관리자의 역할이 크다”(김철우, 2013: 7). 성공적인 행정협업을 위해서는 행정협업 활성화 요인이 강화될 수 있도록 행정협업 실행과정의 각 단계를 검토할 필요가 있다. 협업 활성화 요인의 측면에서 행정협업 실행과정을 검토함으로서 행정협업에 대한 효과성을 제고할 수 있으며, 향후 어떠한 요인을 보완할 필요가 있는지에 대한 시사점을 확인할 수도 있기 때문이다. 사실 협업 활성화 요인들에 대한 연구들은 협업이라는 매력적인 개념의 새로운 방법이 실제로는 성공하기 매우 어렵다는 점에서 출발했다고 볼 수 있다. 협업 과정에 작용하는 요인들을 탐색해 성공요인은 최대화하면서 장애요인은 최소화하는 방식으로 협업을 성공시키려는 노력의 일환으로서 나타난 연구인 것이다. Eyerman & Strom(2008)은 정부조직 간의 협업은 촉진될 수도 있고 저해될 수도 있다고 언급하면서 협업에 대한 전략의 중요성을 설명하였는데(이재호 외, 2013: 55), 협업의 전략은 협업 활성화 요인을 바탕으로 수립되어야 한다는 것이다.