대중소기업 동반성장형 창업 활성화 전략

셋째, 아이디어를 심사하는 사무국의 전문성 부족으로 양질의 아이디어에 대한 검증을 하지 못하거나 장시간이 소요되는 문제가 발생하였다. 이는 사무국이 주로 인사, 총무와 같은 Staff 조직 직원으로 구성되어 있음으로 해서 비즈니스에 대한 지식이 부족하고 따라서 단순 지원 업무에만 집중하게 되었기 때문이다. 넷째, 적절한 보상이 이루어지지 않아 Big Idea 후보 발굴이 어려워졌다. 10만원 내외의 적은 포상액은 제안율 감소로 이어지고 따라서 좋은 아이디어는 점차 감소하였다. 다섯째, 아이디어가 실제 사업화로 연결되는 경우가 적어 제도 운영에 대한 회의감이 확산되었다. 아이디어 제안자는 직접 실행에 대한 의식 및 역량이 부족하였고, 우수 아이디어의 실행을 위해 사업부서로 이관하는 경우 사업부서의 업무 우선순위에서 밀려 실행률이 저조하게 되었다. 여섯째, 아이디어의 질 보다는 양에 집중하는 경향으로 대리 제안이 빈번히 발생하고 그에 따라 전체 제안의 38% 가량이 중복되는 중복 제안이 속출하게 되었다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 자발적 제안 환경 조성, 실행력 강화, 공정한 평가 및 파격적 보상이라는 목표를 갖고 사내 벤처 프로그램인 ‘플래닛 X’가 탄생하게 되었다. 사내벤처프로그램인 ‘제안마당(’02)’ 이후 계열사 분할을 통해 지속적으로 사내 벤처제도를 운영하고 있는 SK는 국내 대기업 가운데 드물게 사내벤처 프로세스를 제도화 시켜 운영하고 정착화 시킨 사례이다. 앞서 살펴보았던 SK의 사내벤처제도를 통해 분사한 사례인 SK엔카의 경우 표면적으로는 사내벤처를 통한 비즈니스 모델의 발굴 즉, 신규 시장 개척이라는 타이틀을 가진 대표적인 사내벤처 사례로 꼽을 수 있다. 하지만 내부적으로 들여다보면 위 사례는 여타 다른 사례처럼 처음부터 사내벤처제도를 통해 분사를 이루겠다는 제도적인 틀에서 나온 사례가 아님을 알 수 있다. 엄밀하게 말해 SK엔카는 사내신규사업으로 추진되었으며, SK의 전략적 선택에 따라 분사가 이루어진 것이다. 반면, 현재 SK 플래닛에서 이루어지고 있는 대부분의 사내벤처 사례들은 최종평가 규정하에 내부적으로 관리되고 있으며 이를 잘 운용하기 위한 제도들의 개선과 시행이 이루어지고 있는 실정이다. 이와 같이 SK플래닛은 지속가능성을 고려하여 사내벤처제도를 시스템화 시켜 운영하고 있다. 특히 SK플래닛은 ‘플래닛 X’ 운용에 있어서 자율성에 초점을 두어 사내벤처의 사업영역에 제한을 두지 않고 있다. 이에 따라 아이디어 제안자가 방향과 방법을 제시하고 추진하여 초기 단계부터 사업화단계까지 창의성을 유지하는 방향을 선택하고 있다(SK 플래닛 월간인사관리, 2012.08). 또한, 두 번째 데모에서 선정된 제안자는 근속년수에 무관하게 팀장으로 승진시키는 등 사내 최고 수준의 인사고과 및 포상을 실시하고 있다. 이러한 결과로 위치기반 플랫폼인 ‘어라운더스’, NFC 결제 플랫폼 ‘Beep’ 등 사내벤처제도를 통해 꾸준히 사업화가 추진되고 있다. SK 플래닛은 또한 상생혁신센터를 운영함으로써 2014년도 기준으로 스타트업 80개팀 창업, 오픈 플랫폼 270개 프로젝트 육성, S/W인재 육성 총 5만명에 이르는 실적을 달성하였으나 아직까지 성공사례로 평가받는 성과는 나오지 않고 있는 실정이다. 하지만 SK 텔레콤과의 시너지를 고려한 전략적인 선택을 통해 모바일 IT의 생태계 구축에 힘쓰고 국내뿐 아니라 해외로 진출하는 스타트업 사업화를 지원하며 그 역량을 넓히고 있다. 하지만 앞서 얘기했던 것과 같이 신규제도의 도입은 기존 제도 그리고 기업문화와의 충돌을 가져오며 신규제도의 취지를 지속적으로 이행함에 있어 어려움을 발생시켰다. SK플래닛이라는 이름으로 SK에서 분사된 기업은 사내벤처제도의 변화의 확립이라는 긍정적인 역할을 담당하였다. 다시 말해 분사 이후 적용된 새로운 제도와 환경의 조성은 사내 구성원이 사내벤처제도를 받아들이는데 있어 완충작용을 하였고 시스템의 정착화에 기여하였다. 이후 SK플래닛은 사내 벤처제도의 시스템화를 진행하여 기업문화 구축을 넘어 지속적인 운영으로의 발전을 모색하였다. 2007년부터 시작된 제도 개선과 적용 과정을 거쳐 현재 사내벤처를 운영하고 있는 SK 플래닛은 사내벤처제도의 많은 부분을 기업에 정착시켰으며 지속 가능한 기업의 한 영역으로써 계속해서 접근하고 있다. 하지만 SK텔레콤으로부터의 분사였기에 구성원이 IT라는 영역에 집중되어 다양성이 낮다는 한계점은 가지고 있으나 현재 구축된 시스템은 IT라는 산업적 특성을 잘 반영하는 것이기에 역으로 구성원의 특성을 잘 반영한 시스템임을 알 수 있다. 이에 대한 구체적인 예시로 SK에 사내벤처제도가 정착한 이래 2013년도에 첫 출시한 상품을 들 수 있다. 다시 말해 ‘플래닛 X’를 통해 시장에 첫 출시한 상품은 두 가지 측면에서 긍정적이었다. 첫째는 ‘플래닛 X’ 제도의 의도대로 구성원이 직접 발의한 아이디어가 제품 출시되기까지의 모든 프로세스를 구성원이 직접 관리하고 상업화시킨 실제 사례가 되었다는 점이다. 이는 지금의 IT업계를 잘 반영한 점이라 볼 수 있다. 스마트 기기(device)의 확산과 이를 연결하는 네트워크의 진화로 인해 상품주기가 짧아졌으며 시장의 니즈를 즉각적으로 반영해야하는 상황에서 의사결정권자를 따르는 하향식 업무체계(Top-down)는 구성원이 직접 수행하는 상향식 업무체계(Bottom-up)에 비해 의사결정 과정이 느리기 때문이다. 둘째는 린스타트업(Lean Startup) 프로세스를 통해 시장의 피드백에 보다 빠르게 대응할 수 있다는 것이다. 보통은 외부 자원을 아웃소싱 하고 문서위주의 사업계획서를 통해 신중한 의사결정 과정을 거치기에 상황에 따른 사업방향의 선회가 어렵다. SK의 사내벤처제도인 ‘플래닛 X’의 성공요인을 요약해 보면 다음과 같다. 첫째, SK에서 분사된 SK플래닛이라는 별도의 조직이 담당하였다는 것이다. 분사 이후 마련된 사내 벤처 관련 제도와 환경의 조성은 구성원이 사내벤처제도를 받아 들이는데 있어 완충작용을 하였다. 또한 여기에는 경영진의 직·간접적인 의지가 반영된 결과라 할 수 있다. 둘째, SK는 대기업 가운데 드물게 사내벤처 프로세스를 제도화·시스템화 하였다는 것이다. 이 부분은 첫 번째 성공요인과도 결부되는 것으로 제도화·시스템화 함으로써 CEO의 변동에 따른 영향을 최소하할 수 있었다. 좀 더 구체적으로는 셋째, 단순한 아이디어 경진대회가 아닌 실질적인 실행에 초점을 두고 있다는 것이다. Concept 구체화 단계에서의 연구비 지원, 프로토타입 제작 단계에서의 별도부서 발령(3개월) 및 사업화자금 제공, 상품출시 단계에서의 CEO 직속 조직 편제 및 10억 내외 사업화자금 제공 등이 바로 그것이다. 넷째, 사내 최고 수준의 인사고과 및 포상금 제공과 같은 파격적인 보상을 하고 있다는 것이다. 1946년 창업 이래 1990년대 중반까지 SONY에는 사내창업의 활성화를 위해 별도로 마련된 상설적인 제도나 전담부서는 존재하지 않은 것으로 알려져 있다. 이에 대해 사단법인 일본경제단체연합회(経団連)가 1996년에 발간한 정책보고서 『일본형 사내벤처를 목표로』에서는 SONY의 사내창업시스템에 대해 다음과 같이 지적하고 있다. “지금 현재까지 SONY에는 사내벤처를 전담하는 부서나 사내 창업가를 조직내부에서 모집하는 제도는 없다. 언제나 다른 사람이 하지 않는 새로운 것에로의 도전이 직원의 숙명으로 받아들어져 경직적인 조직이나 시스템보다는 목적에 부합되는 조직구성과 인사이동을 과감히 행하는 풍습이 있기 때문이다. 관리자로부터 일반사원에 이르기까지 모두에게 새로운 아이디어를 발표할 수 있는 다양한 기회가 부여되고 그로부터 상품화·사업화를 시도하는 경우도 적지 않다. 직위에 관계없이 좋은 제품, 새로운 방법과 방식을 제안하는 목소리에 귀를 기울여 최고 경영자가 심중히 판단해 가는 자세가 창업 이래 지금까지 지속되고 있다.”