제조업기반 서비스 산업 RD 혁신전략 -제조업의 서비스화 RD-

제조업 서비스 정책고려 사항에서 연구개발(R&D) 촉진 방안으로 기술혁신센터(TIC: Technology Innovation Centre)와 제조업 자문서비스(Manufacturing Advise Service)의 활성화를 주장하고 있다. 이러한 정책들은 물적 인적 자원과 서비스의 네트워크인 산업공작소라는 포괄적인 개념으로 이해할 수 있으며 국내 정책에도 연구개발지원 정책에서 참조할 수 있다. 또한 영국정부는 정부정책과 대학, 지역기업파트너십(LEPs: Local Enterprise Partnerships), 영국무역투자청(UKTI: UK Trade and Investment)과 같은 공공기관들의 프로그램에 제조업 서비스를 포함시켜 제조업 서비스의 성장을 위해 주요 기관들의 참여와 지원을 확보하고 있으며 국내 정책에서 충분히 활용할 수 있는 사례이다. 영국정부의 국방획득부문의 정부소유-민간운용 모델도입 정책은 국방부문의 서비스화가 어디까지 진행될 수 있는지 보여주고 있다. 군과 정부의 업무를 보조하여 서비스를 제공하는 형태에서 국방 서비스의 공급 주체로서 민간이 활동할 수 있음을 확인할 수 있다. 그러나 정책에서 제조기업의 역할은 한정되어 있다. 참여 컨소시엄이 주로 ‘CH2M Hill’, ‘PA Consulting’과 같은 컨설팅 기업이며 이해관계상충 문제 때문에 제조기업의 참여는 배제되어 있다. 실제 정책실행단계에서 컨설팅 회사들과 제품 및 서비스를 제공하는 제조기업간의 밀접한 거래관계가 문제되었다(Leftly, 2013). 여러 가지 문제로 정부소유-민간운용 정책은 현재 중단된 상태이며 이와 같은 광범위한 국방서비스화는 쉽게 진행되기 어려워 보인다. 이는 국방부문의 서비스화가 경제적인 효율성과 함께 정치적인 문제이기 때문이다. 따라서 국방부문 제조업의 서비스화를 추진하기 위해 정책적인 사회적인 합의가 필요하다. 미국의 민관협력(PPP) 방식은 공동의 성과목표 및 이해관계를 기반으로 민간 업체의 자산 투자, 의사결정 참여 및 제반 권리 보장 등을 통해 보다 높은 단계의 민군협력을 하는 제도이다. 이러한 제도의 시행을 위해서는 계약지침에 대한 설정이 필요하다. 민관협력 방식은 계약을 통해 목표와 민간부문과 군의 권리가 규정된다. 특히 아웃소싱과 달리 자산관리에 대해서 공동으로 책임과 권리를 가지기 때문에 이에 대한 규정이 필요하다. 대부분의 정비 및 유지보수자산이 군에 속해있는 한국에 새롭게 적용하고 할 때 이러한 점들에 대해서 보다 면밀한 검토가 필요하다. 자산에 대한 권리뿐만 아니라 공동 활동으로 창출된 이익에 대한 분배에 대해서도 지침이 필요하다. 이를 위해서는 민간이 수행하는 서비스 활동의 모든 가치사슬에 대한 분석이 필요하며 이에 대한 군과 민간의 기여도에 대해서 양자 간의 협의가 이루어져야 한다. 스마트 획득(Smart Acquisition)은 국방부가 장비구매뿐만 아니라 그 장비의 사용기간 내내 지원하는 수단을 획득하는 것까지도 강조하고 있다. 국방역량의 획득을 단순히 무기의 획득 및 배치에서 수명주기 전체로 확장하였다는데 의의가 있다. 실제 무기체계에 소요되는 비용은 개발단계 못지않게 운용단계에도 많이 들어간다. 영국뿐만 아니라 한국을 포함한 전 세계적인 국축분위기에서 신규 무기체계 개발에 투입되는 비용은 계속 감소하고 있으며 신무기 개발보다는 기존 무기체계의 개량 및 운용이 좀 더 많은 비중을 차지하고 있다. 따라서 기존 무기체계의 운용기간이 증가하면서 개발보다 운용 및 유지관리에 필요한 비용이 더 커지고 있다. 유지관리 못지않게 컨셉 및 개발단계도 함께 중요해지고 있다. 유지관리비가 차지하는 비중이 커지면서 영국정부는 개발단계에서부터 방위산업체의 적극적인 참여를 통해 저 비용 체계의 개발을 추구하고 있다. 이러한 스마트획득 체계로의 변화는 기존 방위 산업체에게 다양한 기회를 제공하고 있다. 다양한 형태의 민간위탁을 통해서 제품 제작뿐만 아니라 서비스화를 통한 유지관리 업무의 통해 새로운 가치를 창출할 수 있게 되었다. 방위산업육성 기본계획은「방위사업법」제33조(방위산업육성기본계획의 수립)에 따라 방위산업을 합리적으로 지원․육성하기 위한 기본 정책 및 중장기 방향을 제시하기 위해서 5년 단위로 작성된다. 지난 방위산업육성 기본계획(2008~2012)에서는 방위산업의 신성장동력화를 중장기 목표로 하여 이를 실현하기 위해 전문화, 계열화 제도 폐지를 통해 시장진입장벽을 해소하고 독점을 방지하고 시장 내 기업 간 경쟁을 활성화하였다. 또한 연구개발에서도 중소기업을 집중적으로 지원하여 2011년에는 수출 24억 달러를 달성하는 등 가시적인 성과를 보였다. 그러나 여전히 국방부문 기업들은 국내수요에 의존하고 있으며 정부의 보호 및 육성중심의 정책으로 인하여 연구개발투자를 통한 핵심역량의 강화는 미흡하다(방위사업청 2012, p.13). 기존 군수지원에서는 물품 및 용역을 주로 단가계약의 형태로 구매고 있는 반면에 성과기반군수는 업체로부터 군수지원성과를 구매하고 있다. 계약업체는 군수지원 서비스를 제공함으로써 지속적인 이윤을 추구함과 동시에 서비스효율성 강화를 통해서 원가절감을 추구하게 되며 그 결과 무기체계의 준비태세의 향상 및 총 소유 비용(TOC: Total Operation Cost)의 절감에 기여하게 된다(안보경영연구원 2009, p.11). 미 국방부는 성과기반군수(PBL) 계약자가 합의한 성과 목표를 달성 할 수 있도록 동기부여 하는 인센티브 구조가 성과기반군수 설계의 핵심임을 강조하고 있다. 또한 인센티브 시스템과 함께 군은 군수지원성과의 평가를 위해서 계약 당사자와 함의된 성과지표를 개발하여 이를 바탕으로 정기적으로 성과평가를 실시하고 결과에 따라서 벌칙을 부여하는 등 수요자 중심으로 관리할 수 있다(안보경영연구원 2009, p.12). 운영유지단계에서 무기체계의 군수지원성과를 여러 가지 요소로 나타낼 수 있지만, 가장 대표적인 것이 전투준비태세 측면에서는 가용도(Availability)이고, 물류체계 측면에서는 군수반응시간(LRT: Logistics Response Time)이다(최석철 2008, p.10). 성과기반 군수의 도입을 통해 미군은 가용도와 군수반응시간을 절감할 수 있었다. 보잉사의 F/A-18E/F 전투기의 통합준비태세 지원팀은 2011년 5년간 7억 5천만 달러에 해당하는 성과기반 지원계약을 맺었다. 이를 통해 보잉은 해군에 공급망 지원, 신뢰도 향상, 기술교범개발, 지원장비관리 등을 포함한 항공기 통합 군수지원 서비스를 제공하게 되었다. 그 결과 주요성과로서 무기체계 가용도가 상승하였 다. 성과기반군수 서비스를 적용하지 않은 기간의 F/A-18 C/D전투기의 가용도가 67%인 반면에 성과기반군수 서비스를 적용하는 2005년의 F/A-18E/F의 가용도는 85%에 달할 정도로 향상되었다(최석철 2008, p.10).