일터혁신 내비게이션 2016년 임금체계개편·고성과근무체계개선 컨설팅 우수사례집

승진자격제도를 설계하면서 디케이산업(주)에서는 각 직급별로 최소 승진연한을 설정함으로써 직급별로 요구되는 역량 수준을 충분히 체득하도록 했다. 또 직급별 승진자는 승진 후 역할을 고려하여 운영하도록 했는데, 승진 후 역할은 직책과 연계되어 결정되기 때문에 가능하면 승진자의 직급과 직책TO가 일치할 수 있도록 승진 운영계획을 수립하도록 했다. 또한 고성과자에게 빠른 승진 기회를 부여한 점도 특징이다. 고성과자는 평균 성과자보다 최소 1~2년 정도 앞서 승진할 수 있는 기회가 제공될 수 있도록 설계했는데, 인사평가결과에 따른 승진자격점수가 결정적인 요소가 되기 때문에 구성원들에게 동기부여를 할 수 있는 또 다른 요소가 될 것으로 기대된다. 승진에 따라 기본급을 중심으로 연봉도 조정된다. 새롭게 설계한 성과연봉제에서는 기본연봉에 대하여 연봉밴드를 설계했는데, 하위직급과 상위직급의 연봉밴드가 서로 겹치는 구간이 존재한다. 즉, 하위직급 연봉밴드의 최고점이 상위직급 연봉밴드의 최저점 보다 높을 수 있다는 것이다. 이런 형태는 기존의 연봉수준을 감안하여 설계된 것인데, 승진에 따른 메리트를 부여하기 위해 연봉을 조정할 때 문제가 될 수 있다. 영업부문에서만 쉽게 수치화될 수 있는 영업실적을 바탕으로 구성원 개인의 실적에 대한 평가가 이루어졌다. 영업부문에서는 영업실적에 따른 평가결과를 적용하여 연봉제를 운영했다. 영업부문에서의 연봉제 운영은 생산성의 향상과 만족도 향상을 가져왔다. 영업부문에서도 연봉제를 실시하던 초기에는 일부 직원들의 연봉이 하락하기도 했지만, 끊임없는 노력을 기울인 결과, 연봉제 실시 3년 만에 1인당 생산성이 거의 3배로 높아졌다. 또 영업부문의 모든 직원들이 새로운 영업방식을 개발해 현장에 적극적으로 적용하는 등 연봉제의 긍정적인 효과가 나타나고 있다. 생산과 관리부문에도 이러한 긍정적인 효과를 이끌어내기 위해 매년 평가를 시행했다. 평가는 자기평가와 관리자평가로 나누어 이루어졌으나 지나치게 주관적이고 객관성이 결여된 평가가 이루어졌다. 이러한 평가제도가 보상 및 승진과 연계되도록 설계하는 데에도 강조점을 두었다. 평가가 조직의 성과를 향상시키기 위한 것이라면, 성과향상은 평가결과가 직원들에 대한 동기부여로 이어질 때 가능한 것이다. 이를 위해 평가결과와 연동해 차등보상을 이룰 수 있는 연봉제가 도입됐다. 기존의 호봉제를 폐지하고 평가결과에 따라 임금인상이 차등되는 연봉제를 도입함으로써 직원들이 보다 높은 평가등급을 위해 노력할 동기를 부여한 것이다. 또한 평가결과를 기준으로 승진자격점수를 부여하는 승진자격제도를 도입해 이러한 동기부여를 강화했다. 이렇게 제도를 설계하더라도 직원들이 제도를 믿지 못하고 수용하지 못한다면 제도가 제대로 작동될 수 없다. 따라서 이번 컨설팅에서는 직원들의 제도에 대한 수용성을 높이기 위한 방안으로 소통을 강화했다. 2015년 제도를 설계하고, 올해 새 제도를 적용했다. 호봉테이블이 만들어졌지만 기존보다 임금이 하락되는 경우가 없도록 조정했다. 2016년 12월 ㈜디에스패션을 방문했더니 회사 게시판에는 승진자 명단이 붙어 있었다. 컨설팅 당시 100명이 조금 넘었던 직원은 올해 150명으로 이전보다 1/3이 늘었다. 이직자도 크게 줄었다. 의정부 신사옥 이전으로 인해 출퇴근 여건상 회사를 떠난 직원은 있으나 처우나 복지의 문제로 회사를 옮기는 이는 거의 발생하지 않았다. 물론 부족한 부분도 있다. 아직까지는 평가가 100% 객관적이라고 자부하기에는 이르다. 상급자의 주관적 판단 부분이 존재하기에 이에 대한 불만의 여지가 있다. 개인의 성과와 행동을 종합적으로 평가하는데, 좀 더 항목을 세분화하고 객관화해 앞으로는 승진과 연봉 결정에서 구성원이 좀 더 공정하다고 수긍하게 하는 과제가 앞에 있다. 다원적인지 일원적인지에 따른 구분은 노사관계의 주체에 대해 어떻게 인식하는지를 보여주는 구분이다. 다원적인 노사관계는 노동과 자본이 서로 다른 이해관계를 가지고 있다는 것을 인정한 바탕 위에서 균형적이고 대등한 노사관계를 추구하는 유형이라고 할 수 있다. 반대로 일원적 노사관계는 노사가 공동운명체라는 점만을 강조하여 노동을 노사관계의 주체로 인정하지 않으려는 특성을 보인다. 관계 지향적인지 거래 지향적인지의 구분은 노사관계의 특성이 지향하는 바에 따른 구분이다. 관계 지향적인 노사관계는 협력과 팀워크를 중시하면서 인적자원에 대한 지속적인 투자를 통해 참여적, 협력적 노사관계를 추구한다. 반면 거래 지향적 노사관계는 경쟁과 효율성을 강조하면서 노사관계를 거래적 계약관계로 인식하기 때문에 대립적 노사관계로 흐르기 쉽다. 이 같은 모형에서 다원적이면서 동시에 관계 지향적인 노사관계는 파트너십 유형으로 구분된다. 파트너십 유형은 호혜적이고 균형적인 노사 파트너십을 특성으로 한다. 다원적이나 거래 지향적인 노사관계는 대립적 노사관계로 유형화 되는데, 이 유형에서는 분배 지향적인 특성을 나타낸다.