대중소기업 동반성장형 창업 활성화 전략

현대벤처플라자의 사내벤처제도는 분사형과 기술개발형으로 구분되어 운영된다. 분사형 기술벤처는 자동차 관련 신기술 또는 부품공급망 개선 등에 기여하는 서비스 등을 개발하는 사업을 2년 동안 지원하는 것이다. 분사와 퇴직을 원칙으로 하지만 지원성과가 미미할 경우에는 보류될 수 있고, 개발과정 중인 아이템은 계열사 및 협력사에 이관되고 개발팀은 현업으로 복귀한다. 사업에 성공하고 분사할 경우, 사업화에 필요한 모그룹 보유 특허를 실시할 수 있게 허락하며, 분사 전에 사용했던 연구소의 장비 및 비품에 대해서도 계속해서 사용할 수 있게끔 지원한다. 분사에 성공할 경우, 벤처플라자는 분사벤처의 경상이익의 10%를 일정기간 동안 로열티로 수령한다. 다른 대기업의 사내벤처인 경우에는 매출액 기반으로 로열티를 산정하거나 외부로부터 투자유치 시 지원금액을 우선상환하라고 압박하는 경우가 있다. 하지만 벤처플라자의 경우에는 분사벤처가 이익이 날 때까지 지원금 수령을 기다리고 있다. 기술개발형 사내벤처는 2010년에 신설된 제도이다. 현대차 그룹의 핵심기술 개발의 경우에도 사내벤처 제도를 통해 다양한 방식으로 지원하기 위함이다. 시장수요는 작지만 특정 승용차 성능개선 등 전략기술로써 중요하다고 판단되는 기술, 단기간 집중적으로 개발할 경우 국산화에 성공할 수 있는 기술, 타산업과 융복합된 기술이고 다양한 전문가들이 한자리에 모여 몰입할 경우 성공할 가능성이 높은 기술 등에 대해서 지원하는 제도이다. 기술개발에 성공하고 결과물이 협력업체 등에 판매될 경우, 기술권 판매금액의 일정비율이 연구원들에게 돌아간다. 그리고 개발 결과물이 당사 관련팀으로 이관되어 그룹 핵심자산으로 내재화될 경우에는 원가절감 등 개발목표 대비 성과금액의 일정금액을 인센티브로 제공한다. 현대벤처플라자의 성공요인은 크게 다음과 같다. 첫째, 벤처지원조직을 연구소 산하에 두고 예산을 연구개발 예산 중 일부를 전용하게 함으로써 자유롭고 안정적으로 벤처업무를 수행한 점이다. 벤처부서가 양재본사에 있을 경우, 신사업 및 재무 등 관련부서로부터 자본수익에 대한 압박에서 자유롭지 않았을 것이다. 연구소 산하에 조직을 둠으로써 벤처팀들은 자유로운 분위기는 물론 연구소 보유 고가장비를 활용하면서 기술개발 및 사업화 과제에 몰입할 수 있었다. 둘째, 차량의 성능개선 및 인프라향상 등 전략적인 투자에 대한 원칙을 명확히 했다는 점이다. 벤처플라자는 아무리 재무적인 투자수익률이 높은 아이템을 발굴한다 하여도 자동차산업과 관련이 없을 경우 투자대상에서 배제한다. 대신 단기적으로 시장창출이 어렵더라도 자동차의 성능개선에 필요한 관련기술 또는 아이템을 우선 지원한다는 원칙을 고수했다. 이러한 명확한 목표설정으로 인해 외풍에 휘둘리지 않고 장기간 동안 프로그램을 지속할 수 있었다. 마지막으로 개발아이템을 우선구매하는 등 모그룹의 지원이 있었다. 제2호 사내벤처였던 PLK 테크놀러지의 예를 들면, 2003년 분사 당시 차선이탈경보장치 기술이 완전히 상용화된 것은 아니었다. 하지만 PLK는 차량용 블랙박스 관련 최고수준의 기술이 있었기 때문에 분사 직후에는 블랙박스 판매에 주력했고, 이를 통해 벌어들인 수입으로 차선이탈경보장치 기술의 상용화에 계속해서 투자했다. 하지만 많은 경쟁업체들이 차량용 블랙박스 시장에 뛰어들었고, PLK의 수익성은 악화되기 시작했다. PLK는 2006년 현대차 트라고에 차선이탈 경보장치를 납품한 이후, 2010년부터 현대차 제네시스와 기아차 K7에 제품을 공급하고 있었지만 2011년부터 본격적으로 제품을 양산하기 시작했다. 이 과정에서 도움을 준 것은 PLK 지분을 20% 이상 소유한 현대자동차 그룹이었다. PLK의 대표이사와 품질본부장, 연구소장이 모두 현대자동차와 옛 현대정공 출신들로 현대자동차 그룹과 여전히 인적 네트워크가 강하기도 했지만 사내벤처를 통해 현대자동차 양산차에 적용할 수 있는 아이템 개발에 주력했기 때문에 고객맞춤형 제품을 생산한 것도 주효했다. 포스코 2기 사내벤처는 시행한지 1년밖에 안 되었기 때문에 성공을 판단하기 어렵다. 하지만 장애물 없이 운영될 수 있었던 것은 CEO의 강력한 육성의지 때문이었다. 포스코 CEO는 철강기술이 제철소 내에만 쓰이고 말 것이 아니라 다양한 분야에서 파급되어 새로운 수익원이 될 수 있다고 강하게 믿었다. 뿐만 아니라 이제까지 기술개발자들은 연구 성공 이후 설계도면 작성까지 담당하고 시제품 제작 등은 외주업체에 위탁하는 것이 관행이었다. 이로 인해 기업가정신들이 많이 약해졌다는 비판이 있었는데 사내벤처제도를 활용하여 그들에게 개발아이템의 사업화까지 책임지게 한다면 주인의식 및 기업가정신이 크게 향상되고 이러한 분위기가 그룹사 전체에 확산될 수 있다고 생각했다. 특히 새로운 제도를 시행할 경우, 항상 외풍에 시달리게 되는데 포스코 2기 사내벤처는 기존의 신기술사업부서, 투자 및 재무부서의 간섭을 최소화하고 2년 동안 기술개발 사업화에 집중할 수 있는 환경을 만들어 주기 위해 철강기술 개발 및 전략부서 주관으로 추진되고 있다. 포스코의 사내벤처제도는 2001년부터 시작하였다. 정보통신산업의 급성장, 호전적인 기술창업환경 등 대부분의 대기업들은 우수인력의 벤처이직 및 퇴사창업 등으로 인력유출을 막기 위한 다양한 대책을 마련하였다. 특히 1999년 네이버가 삼성 SDS의 사내벤처에서 분사하고 대성공을 거두면서 이러한 인력유출 현상은 가속화되었다. 다른 대기업들과 마찬가지로 포스코 또한 우수인력의 외부유출을 최소화해야 했다. 뿐만 아니라 새로운 아이디어를 사내에서 사업화함으로써 내부자산으로 만들고 기업가정신 등을 사내에 확산시키는 것도 필요했다. 이러한 복합적인 이유가 사내벤처 시행의 이유였다. 포스코로부터 분사한 제1호 사내벤처는 2001년 3월 설립한 ‘TFS(Total Fluid Solutions)’ 였다. TFS의 설립자는 광양제철소의 기계설비부 소속 과장이었다. 그는 현장경험을 통해 ‘유압·윤활장치를 최적으로 유지할 수 있는 하드웨어, 소프트웨어 및 설비관리 컨설팅’이 시장수요가 있다고 판단하였고, 이를 패키지화하는 것을 사내벤처 아이디어로 제안했다. BIL의 아이디어 창출과정은 1) 주 1회씩 개인/팀의 아이디어를 발표하고 청중으로부터 투자자 관점에서의 피드백을 받는 BIL Pitch, 2) 동일한 아이디어를 가지고 그것이 구체화된 프로트타입을 얼마나 빨리 만들어내는지를 겨루는 아이디어 컨테스트(Hackathon)과정으로 이루어지는데 이 과정에서 미국 샌프란시스코에 위치한 100여명의 현지 창업 준비자들이 작업하는 인큐베이션오피스에 상주하면서 아이템 창출과 연마, 정보수집 등을 진행하게 된다. 아이디어를 창출하는데 3개월 정도, 첫 심사를 통과하면 3~6개월 동안 구체적인 사업계획을 세워서 프로젝트화 하기위한 내부 심사를 받게 된다. 설립 1년 6개월 만인 2013년 12월 현재 BIL로부터 50여개의 사업아이디어가 창출되었는데 그중 30개의 아이디어에 대한 최종심사를 통해 6개의 아이디어를 사업화단계에로 이행하기로 결정되었다. 그 중 하나는 이미 Carve Out 형태로 창업되었는데(사명 Informetis, 2013년 4월 설립) 업무위탁의 형식으로 BIL의 직원 8명이 상주, 개발에 참여하고 있다(Project Design online, 2013년 12월호).