창조 행정을 지향하는 행정포커스

첫째는 정부중심의 플랫폼인 정부연계 플랫폼(whole of government platform)이다. 이는 부처 간 그리고 중앙정부와 지방정부를 연계하는 플랫폼으로 시민과 기업은 이를 활용하여 플랫폼에 접속하여 서비스를 제공 받는다. 둘째는 특정한 서비스 중심으로 수직적 통합된 형태인 관련 기관 간의 플랫폼(peer platform)이다. 이 플랫폼에는 관련된 공공부문 내의 몇몇 기관을 중심으로 특정한 서비스를 제공을 목적으로 정보를 공유하여 서로 협력하는 경우에 만들어지는 플랫폼이다. 세 번째는 생태계 플랫폼(ecosystem platform)으로 개방적 결과중심의 플랫폼이다. 정부가 기업, 비영리기관 등 다양한 이해 관계자와 함께 협력하는 경우에 형성하는 플랫폼이다. 예를 들면 청년실업의 문제를 해결하기 위하여 정부가 단지 중간에서 조정하는 지휘자의 기능을 수행하는 것처럼 정책이 복잡하여 한 행위자가 단순하게 수행하기 어려운 경우에 필요에 해당된다. 마지막으로는 국민공동생산 플랫폼(crowdsourcing platform)이다. 이는 다양한 혁신을 위하여 시민, 기업, 정부 등 다양한 채널로부터 새로운 아이디어를 공급받기위한 플랫폼 정부형태다. 4차 산업혁명 시대를 맞이하면서 전통적인 관료제(bureaucracy)에 대한 회의론이 다시 고개를 들고 있다. 물론 관료제의 장점이 많고 대안적 조직형태가 마땅하지 않은 것이 사실이다. 관료제는 1차 산업혁명기에 탄생된 조직이다. 베버가 제시한 대로 인간이 만든 가장 효율적인 조직형태로 정부뿐만 아니라 민간기업에서도 폭넓게 뿌리내렸다. 계급제, 문서주의, 공사분리, 전문성을 특징으로 효율성과 책임성을 담보할 수 있었다. 그러나 관료제는 조직 환경에 대한 변화적응성이 낮은 한계를 드러내었다. 변화에 민감한 민간 기업들은 전통적인 관료제를 탈피하고자 대안적 조직형태를 적극적으로 고민해 왔다. 반면 안정성이 중요한 정부는 변화에 대한 사회적 요구에도 불구하고 여전히 관료제에 기반을 둔 조직형태를 유지하고 있다. 최근 4차 산업혁명이 강조되면서 유연성과 창의성을 제고할 수 있는 자율관리(selfmanagement)시스템으로 제시된 홀라크라시(Holacracy)에 주목할 필요가 있다. 홀라크라시는 Bernstein과 그의 동료(2016)가 Harvard Business Review에 소개한 조직형태다. 그들은 Zappos라는 기업이 도입한 홀라크라시를 변화 적응성(adaptability)과 조직 신뢰성(reliability)을 균형적으로 확보할 수 있는 관료제의 대안으로 제시하였다. 물론 홀라크라시가 완전하게 새로운 개념은 아니다. 전통적 관료제의 문제를 극복하고자 그동안 유기적(organic)조직, 후기관료제적(post-bureaucratic) 조직, 후기-구조주의적(post-structuralist) 조직, 정보기반(information-based) 조직 등에 대한 연장선에서 홀라크라시를 이해할 수 있다. 기본적으로 홀라크라시는 전통적인 관료제의 문제점으로 지적된 권한 집중으로 인한 경직성과 동기결여 등의 문제를 극복하기 위하여 설계된 대안적 조직이다. 특히 자율관리시스템에 기반을 둔 의사결정구조와 효율적인 소통을 통한 유연성과 자율성을 제고함으로써 전통적인 칸막이 구조와 계급구조의 한계를 벗어나고자 하였다. 전통적 관료제는 개인과 개인이 담당하는 역할이 구분되지 않는데 반하여 홀라크라시는 개인과 개인이 담당하는 역할을 구분한다. 미리 정해진 부서에서 구성원인 개인이 임무를 부여받기보다는 조직이 달성해야 할 목적과 이를 달성하기 위하여 필요한 역할이 먼저 정의된 후에 이에 가장 적합한 사람을 배치하는 유연한 조직형태라고 볼 수 있다. 홀라크라시에서 역할은 조직의 세포와 같다. 역할의 통합이 조직체를 구성한다고 볼 수 있다. 전통적인 관료제가 계급제를 중심으로 한 삼각형태의 조직 구조적 특성을 가진 데 반하여 홀라크라시는 자기조직화(self-organizing)하는 특성을 갖추고 나름대로 자율성을 지닌 서클(circle)로 구성되어 있다. 자율성을 강조하는 홀라크라시와 함께 조직의 민첩성을 제고하기 위하여 최근 실험적으로 도입되고 있는 민첩조직(Agile Organization)에도 관심을 기울일 필요가 있다. 최근 미국의 행정지원부(Government Service Administration)는 미국정부의 디지털 서비스에 대한 수요에 민첩하게 대응하기 위하여 ‘18F’라는 민첩조직(Agile Organization)을 만들어 운영하고 있다. ‘18F’ 조직은 정부의 다양한 정보시스템 개발과 정보기술관련 조달 등을 위하여 2014년에 오바마 정부가 출범시킨 조직이다. ‘18F’ 조직은 디지털 서비스라는 제한적 영역이기는 하지만 정해진 임무를 수행하는 것이 아니라 수시로 발생하는 다양한 부처들의 요청에 따라서 새로운 업무를 수행하는 독특한 방식으로 운영되고 있다. 정부 내에서 다양한 부처의 시스템 개발과 정보기술 조달과 관련한 컨설팅 회사와 같은 독특한 역할을 수행하는 ‘18F’와 같은 민첩조직을 다른 분야에서 어떻게 적용할 수 있는지 고민할 필요가 있다. 한편 지능형 정부는 인공지능이나 빅데이터 분석과 같은 기술응용뿐만 아니라 사람의 행태에 대한 이해를 기반으로도 구현될 수 있다. 최근 전통적인 규제와 재정지원을 넘어서 행동경제학에 대한 관심을 바탕으로 넛지(Nudge)적인 요소를 정책수단으로 적극적으로 활용하는 데 주목할 필요가 있다. 기술에 대한 이해와 응용과 함께 사람에 대한 이해도 지능형 정부 구현에 핵심적인 요소라고 할 수 있다. 정책목표를 달성하기 위하여 규제보다는 정보제공과 같은 현명한 개입을 통해서 개인들이 올바른 행동을 취할 수 있도록 자연스럽게 유도할 수 있도록 정부의 일하는 방식을 지능적으로 바꾸어 나가야 한다. 최근 영국의 경우에 ‘넛지 조직’인 BIT(Behavioral Insights Team)을 통하여 정부혁신을 지속적으로 추구하고 있다는 점에 주목할 필요가 있다. 미국의 오바마 정부도 행동경제학의 기본원리를 적용하여 국민의 이해도와 참여도를 높일 수 있는 정보제공방식을 도입하여 정책효과를 높이고자 다각적인 노력을 기울였다. 4차 산업혁명이라는 어휘를 굳이 사용해야 한다면, 대통령이 가져야 할 인식과 수행해야 할 중요한 일은 각각 한가지다. ‘과학기술은 국부 창출의 근원이다.’ 이 인식 없이 4차 산업혁명은 불가능하다. 인공지능, 로봇, 바이오, 나노, 빅데이터, IT 등에서 과학적 이해의 기술화 과정이 매우 짧아졌다. 자연현상의 이해가 과학의 목적인데, 과학자들이 직접 신약개발까지 완성하는 경우도 많아진 것이다. 기초과학을 포함한 과학기술 저력 확대를 위한 정부투자가 그래서 중요하다. 기본이다. 이러한 인식을 갖춘 대통령이 할 일은 단 한 가지다, 종종 연구현장을 방문하면 된다. 방문 빈도는 박정희 대통령이 했던 만큼만 하면 된다. 과학기술자들의 불만이 해결된다. 과학기술자들이 뛰게 된다. 과학기술의 발전을 위해서 대통령이 그 이상 할 일은 전혀 없다. 4차 산업혁명이라는 정의가 불분명한 말을 쓸 필요도 없다. 정부부처를 닦달할 필요도 없다. 대기업을 채근할 필요도 없다. 거창한 위원회를 만들 필요도 없다. 혁명이 아니니 혁명의 주도자도 존재할 수가 없는 셈이다. 착각이다. 정치인은 혁명가의 꿈을 버려야 한다. 그런 것은 없다. 단지 과학기술이 국부 창출의 근원이라는 강한 인식과 그 인식에 상응하는 만큼 과학기술자들을 자주 만나기만 하면 된다.