직무발명보상제도가 기술혁신 및 기업성과에 미치는 효과분석 연구

종업원 제안제도는 다양한 업종에서 활용되고 있지만 특히 제조업에서 일찍 도입되었는데, 1940년대 포드자동차가 사원제안제도를 시작하였으며, 도요타 자동차는 이를 벤치마킹하여 1951년 아이디어제안시스템을 도입하였고, 이 제도가 도요타 자동차 성공의 기반이 되었다(Yasuda,1990). 일본 도요타는 아무리 사소한 제안이라도 모두 수용하여 제안한 종업원에 신뢰를 주었는데 제안 담당자는 현장의 생산성 향상을 위해서는 몇 사람의 천재보다는 종업원 전체의 참여가 중요하다는 점을 강조하였다. 제안 제도는 생산 현장 속에 문제점들을 찾아내어 끊임없이 해결하는 것을 말하며, 최신 설비라고 해서 문제가 없는 것이 아니라 이러한 문제점들은 기계를 직접적으로 사용하는 작업관리자들만이 알고 있기 때문에 문제 해결을 뒤로 미루게 되면 보이지 않는 비용 증가로 인한 경쟁력 손실이 생긴다는 점을 주요하게 보아야 한다. 첫째로, 커뮤니케이션의 증진 효과이다. 대다수의 직원들은 종업원 제안 제도를 통하여 그들의 창의력을 기초로 한 착상과 의견이 제안제도를 통하여 직접 경영자나 관리자에게 전달되기 때문에 상호 간의 사회적･심리적 장벽을 쉽게 제거할 수가 있다. 즉, 제안제도는 위에서 일방적으로 내려오는 업무만을 수행하던 기존의 조직 체계에서는 기대하기 힘든 커뮤니케이션 활성화를 위한 수단으로써 역할을 할 수 있다. 둘째, 제안제도에 의하여 구성원의 한 사람이 제출한 제안이 채택되어 실시되는 경우에는 그 제안을 제출한 종업원의 착상과 의견이 직접 경영자에 의하여 인정을 받게 되는 것이므로, 이러한 제안을 한 종업원의 사기 진작에 도움을 줄 수 있을 것이다. 뿐만 아니라 제안제도를 실시하게 되면 종업원들로 하여금 각자의 직무에 대하여 많은 관심과 흥미를 불러일으키게 할 수 있어 심리적 정신적으로 창의적 사고를 자극할 수 있게 되기 때문에 창조 경영을 위한 밑거름을 만들어 낼 수 있다. 이때, 부하 중심적 리더십이 가능하기 위해서는 부하들이 가지고 있는 다양한 경험과 아이디어가 체계적으로 모여 경영에 반영되고 과거의 경험들이 누적되어 지식 경영이 가능할 수 있는 환경의 조성이 필요할 것이다. 이러한 점에서 종업원 제안제도는 유용하게 활용될 수 있는 지식 경영의 방법으로 볼 수 있다. 여러 학자들에 의하여 지식경영에 대한 다양한 정의가 있었는데 지식경영은 Penrose(1959)에 의해 처음 기업에 관한 지식 기반의 관점이 소개된 이후 발전되어 왔다. Wing(1997)은 지식 경영이란 경영활동의 효과성을 극대화하고 지식자산으로부터 부가가치를 창출 해내기 위하여 지식을 창출, 갱신, 적용하는 체계적이고, 명시적이며 의도적인 활동이라고 정의하였다. 지식경영의 활동을 구분하여 살펴보면 Ruggles(1998)은 지식의 생성, 축적, 이전, 활용 및 학습의 5단계로 구분하였고, 최만기･권정미(2002)는 지식의 창조, 획득, 지식의 공유, 확산, 저장, 축적 및 지식의 활용과 이전의 단계로 구분하였다. 이성적 참가모형은 직접 업무에 종사하는 종업원들이 감독자나 관리자보다 업무에 대한 이해와 지식이 깊으므로, 종업원 참여제도를 통하여 이들을 의사결정 과정에 참가시킴으로서 작업방식의 개선과 효율 향상에 긍정적인 효과를 거둘 수 있다고 보는 견해이다. 이성적 참가모형에 의하면, 종업원들이 경영에 참가하는 과정에서 그들의 업무 지식이 확충되어 작업효율을 더욱 향상시키는 효과를 거둘 수 있다고 주장한다. 한편, 감성적 참가모형에서는 종업원들이 경영에 참가함으로써 자기실현욕구의 충족을 통한 직무만족도가 증가하고 동기유발과 사기진작이 이루어져 작업의 성과가 향상된다고 주장한다. 감성적 참가모형에 의하면, 종업원 참여제도는 조직의 성과에 직접적 영향을 미치기보다는, 종업원의 직무만족과 사기증진이라는 간접적인 통로를 통하여 조직의 효율성을 증진시킨다고 보는 것이다. Kato & Morishima(2002)는 근로자 참여가 기업특유 기능의 축적이나 숙련향상을 통해서 생산성을 증진시킬 수 있다고 주장하였다. 숙련의 축적과 학습 증진은 동기부여나 재량적 노력 증진과는 독립적인 근로자 참여가 성과를 증진시키는 메커니즘이다. 기업 특유 기능의 축적을 목표 일치와 함께 근로자 참여가 생산성을 높이는 중요한 기제 중의 하나로 지적한다. 이는 마치 노동조합이 집합적 언로를 제공함으로써 이탈(exit) 대신에 조직에의 잔류를 선택하도록 하는 것처럼, 근로자 참여는 근로자 발언의 기회를 제공함으로써 이직을 감소시키고 이직의 감소는 기업특유 기능의 축적을 가져온다. 작업장 수준에서의 근로자 참여는 그 자체로서 근로자 숙련을 증진시킬 수 있다. 이는 작업자가 오퍼레이터 기능만을 담당하는 것이 아니라 과업 통합과 의사결정참가를 통해서 공정 전체의 흐름에 대한 지식을 높일 수 있도록 한다. Wall & Jackson(1995)은 이러한 통합적 작업방식이 성과를 높이는 두 가지 메커니즘으로서 신속 반응과 예방적 행위를 제시하고, 이러한 메커니즘은 특히 과업의 불확실성이 높은 경우에 성과를 높인다고 주장하였다. 집단압력모형에 의하면, 종업원 참여제도를 실시할 경우, 종업원들이 경영에 대한 책임을 나누어 가지는 것으로서, 일부 종업원들이 열심히 일하지 않는 것을 동료집단의 압력을 통하여 방지한다는 것이다. 따라서, 종업원 참여제도를 실시하는 경우 종업원들 스스로가 감시감독기능(Monitoring)을 수행하는 것으로 보고 있다. 즉, 종업원 참여제도는 종업원들의 자발적인 노력을 이끌어 냄으로써, 기업의 전반적인 감시감독비용(Monitoring Cost)을 감소시킬 수 있다는 것이다. 따라서, 집단압력모형에서는 종업원 참여제도는 집단적 감시감독기능을 통하여 조직의 효율성을 증진시킬 것으로 예측하고 있다. 관료주의적 통제모형은 조직사회학적인 측면에서 종업원 참여제도를 분석한 것이다. Kelley와 Harrison(1992)이 개발한 관료주의적 통제모형에 의하면, 대부분의 기업 (특히 대기업)의 경우 직무세분화와 세밀한 규정에 의한 경직된 조직운영으로 말미암은 관료주의의 폐해를 경험하고 있는 것으로 보고 있다. 집단압력모형은 전술한 대리인이론과 비슷한 논리를 전개하지만 종업원 참여제도가 기업의 효율성에 미치는 영향에 관하여 정반대의 결론을 내리고 있다. Levine &Tyson (1990)에 의하여 소개된 이 모형은 기업의 내부경영을 게임이론의 틀 속에서 설명하고 있다. 즉, 모든 종업원들이 열심히 일하고 그 보상을 함께 나누어 가지는 것이 조직의 가장 이상적인 형태이지만, 실제 기업경영에서는 일부의 종업원들이 열심히 일하지 않고도 (Shirking) 보상을 받는 것이 가능한데 그 이유로는 기업의 감시감독기능 (Monitoring)이 완벽하지 않기 때문이라는 것이다. 따라서, 종업원 참여제도는 기업의 감시감독기능을 강화하고 종업원들이 나태해지는 것을 방지하기 위한 수단으로 채택된 것으로 보고 있다.