직무발명보상제도가 기술혁신 및 기업성과에 미치는 효과분석 연구

거래비용이론으로 경영참여 제도의 효과를 예측한 학설로서 Levine& Tyson (1990)이 비판적 시각에서 모형을 소개한 바 있다. 대리인이론 (Agency Cost Model)에 의하면, 조직의 자본을 소유한 자본가는 자신을 대신하여 기업을 운영할 대리인을 선정하게 되는데, 이들 대리인이 기업을 운영하면서 자본가의 이익을 극대화하는 방향으로 기업을 경영하도록 동기를 유발하는 데에 소요되는 비용을 대리인비용으로 본다. 대리인이론에 의하면 한 조직 내에 대리인의 숫자가 많으면 많을수록 대리인들을 감시 감독하는 비용(Monitoring Cost)이 증가하여 그 기업의 경영이 비효율적으로 된다는 것이다. 따라서 자본가의 입장에서는 대리인의 숫자를 줄이면서 각 대리인이 자본가의 이익을 위하여 기업을 경영할 수 있도록 하는 것이 효율적이라는 결론을 유추할 수 있다. 이러한 대리인이론의 견해에서 종업원 참여제도를 고찰하면, 종업원 참여제도는 그 정의상 보다 많은 종업원들을 기업의 경영과 관련된 의사결정에 참여시키는 제도이므로 감시감독비용의 필연적인 증가로 인하여 기업의 효율성이 떨어질 수밖에 없다는 결론에 도달하게 된다. 이와 비슷한 논리로, 거래비용모형 (Transaction Cost Model)에서도 종업원 참여제도의 실시는 기업의 경영성과에 부정적인 영향을 미치는 것으로 보고 있다. 거래비용은 기업 내부의 의사결정과정에서 파생되는 비용으로서, 의사결정과정에서 참가자들 사이의 의사소통과 이해조정의 시간과 비용을 의미한다. 거래비용모형에 의하면 경영자 혹은 관리자의 숫자가 많아질수록 기업의 의사결정에 걸리는 의사소통의 시간과 비용이 많이 든다고 한다. 따라서, 의사결정에 참여하는 참가자의 숫자를 증가시키는 종업원 참여제도는 이 제도를 실시하지 않고 경영자들에게 의사결정권을 일임하는 경우보다 거래비용이 커지게 되므로, 종업원 참여제도는 기업의 경영의 비효율성을 초래한다는 것이 거래 비용모형의 논리적 귀결이다. 이러한 대리인/거래비용모형에 의하면, 종업원들의 노력 여하에 상관없이 종업원 참여제도를 실시하는 것은 기업의 경영성과에 부정적인 영향을 미친다는 것이다. 즉, 관료주의제도는 조직의 효율성보다는 상대적으로 조직운영과정의 적법성과 자원배분의 공평성을 강조하여 조직의 운영규정을 세밀하게 규정함으로써, 외부의 도전에 기민하게 대응할 수 없도록 조직을 경직적으로 노화시키고 조직내부의 의사결정에 드는 비용을 증가시켜서 조직을 비효율적으로 만든다는 것이다. 관료주의적 통제모형에 의하면, 종업원 참여제도는 조직의 하부구성원들이 기존의 경직된 규정에 얽매이지 않고 조직의 활성화를 위한 창의적 제안을 함으로써 조직이 지나치게 관료화되는 것을 방지하는 수단이 된다는 것이다. 즉, 종업원 참여제도는 기업의 의사결정구조를 보다 탄력적이고 융통성 있게 변화시킴으로써 기업의 효율성을 증가시킨다는 것이다. 관료주의적 통제모형에서는, 종업원 참여제도를 실시함으로써, 관료주의의 장점인 공평성(Fairness)은 저하될 가능성이 있지만 그 반면 조직의 경직성을 완화하여 효율성을 제고할 수 있다고 보고 있다. 글로벌 기업인 IBM은 2001년 세계 각지의 직원이 온라인에서 사업 아이디어를 제안하고 효율적으로 일하는 방식을 토론하기 위해 ‘이노베이션 잼(Jam)’이라는 온라인 토론 방식을 도입했다. 2003년에는 160개국 32만 명의 직원이 ‘밸류 잼’이라는 온라인 토론회를 벌여 화제가 된 바 있다. IBM에는 ‘이노베이션 잼’ 뿐만 아니라 전 세계 36만 명의 직원들이 온라인에서 자유롭게 혁신적인 아이디어를 제시할 수 있도록 하는 상설 포럼인 ‘씽크 플레이스’를 병행하여 운영하고 있다. 이는 동료가 제시한 아이디어에 대해 서로 평가하고 검증해 채택하는 것으로 일종의 수평적 내부혁신 포럼이다. ‘씽크플레이스’ 운영은 전 세계 IBM 직원 중 뽑힌 300명의 ‘캐털리스트(catalyst)’가 맡고 있으며, 한국 IBM에서는 8명이 캐털리스트로 활동하고 있다. 이들은 동료가 혁신적인 제안을 ‘씽크플레이스’에 게시하도록 도와주고 동시에 제출된 아이디어의 가치를 평가하고 있다. 또한 전 세계 캐털리스트와 상호 소통을 통해 실제 비즈니스에 도움이 되는 아이디어인지 검증한 후 채택이 되도록 지원하는 역할을 수행하고 있으며, 이러한 제안제도 운영에 대해 IBM 관계자는 “개방적인 아이디어 창조 과정”이라고 설명하고 있다. LG 디스플레이의 경우 임직원 아이디어 제안제도로 2년간 1,600억 원 경영효과 거둔 것으로 밝혀졌다. 2011년 7월 도입된 ‘아이디어 뱅크’는 임직원이 온라인을 통해 업무 개선 관련 아이디어를 자유롭게 제안하면 평가를 통해 현장에 적용하고, 실행된 아이디어에 대해 보상해 주는 제도로, 신제품 신기술은 물론 공정 개선, 업무 프로세스 변경, 복리후생 등 회사 경영과 관련된 모든 분야를 대상으로 하고 있어 임직원들의 생각을 경영 활동에 직접 반영할 수 있는 열린 커뮤니케이션의 장으로 자리 잡고 있다. 2014년에도 하루 평균 100건, 3월 말까지 6000건의 아이디어가 등록됐다. 제도 시행 후 지금까지 누적 아이디어만 12만여 건이 넘는 것으로 집계된다. 국내 임직원 3만5000여 명이 평균 4건 이상을 제안한 셈이다. 현대･기아차 계열 물류회사인 글로비스는 2008년 1월에 사내제안제도를 도입했다. 이 회사는 직원 제안 활동을 월별로 수치화해 관리해왔다. 2014년도 1분기 제안 건수는 166건인데, 이 중 84건이 채택된 것으로 나타났다. 월별로 우수 활동자와 우수 활동부서를 발표하는데 물류기업 특성상 비용 절감과 관련된 제안이 많다. 한 예로 글로비스는 “부품 포장을 할 때 충격을 흡수하는 EVA패드를 사용하면 적재 수량이 늘어난다.”는 제안을 실행해 연간 1억5000만 원의 비용 절감 효과를 본 것으로 나타났다. 이 회사는 사내 인트라넷에 별도로 제안 시스템을 구축해 직원이 제안을 하면 1차 심사를 거쳐 채택 여부를 결정한다. 채택된 제안은 심사자가 실행자를 선정해 빠르게 반영될 수 있도록 한다. 글로비스는 직원 참여를 독려하기 위해 직원의 제안을 심사 결과에 따라 ‘추천-우수-보통 -참여-단순 건의-기각’으로 나누고 우수 이상의 제안에 대해 포상한다. 특히 연간 등록 우수 제안자는 별도로 최대 200만 원의 특별 포상을 한다. 웅진코웨이의 경우, 2008년 4월 사내 제안제도인 ‘상상오션’을 새롭게 리뉴얼 오픈한지 1년 4월 만에 525명의 직원에게 포상금 2억3700만 원을 지급한 바 있다. 웅진코웨이의 ‘상상오션’은 가상의 바다를 배경으로 만들어진 온라인상의 제안 프로그램으로 기존의 딱딱한 제안제도에 ‘재미’와 ‘혜택’을 부가해 직원들의 창의성을 독려, 그에 따른 확실한 보상을 해주는 회사-직원 간의 윈윈 전략인 셈이다. 상상오션에는 플랑크톤, 새우, 돌고래 등 바다생물들이 등장하며 이들 하나하나는 모두 현금전환이 가능하도록 운영하고 있다. 직원들이 아이디어를 하나 제출할 때마다 새우(1마리당 100원)가 지급되며 이는 즉시 현금전환 신청이 가능하다. 또 새우 1만 마리를 모으면 돌고래(1마리당 100만 원)가 지급되며 동시에 해외연수 기회 및 100만 원 상당의 여행상품권이 제공된다.