일터혁신 내비게이션 2016년 임금체계개편·고성과근무체계개선 컨설팅 우수사례집

하지만 디케이산업(주)는 인사제도에 있어서 약점을 지니고 있었다. 인사제도의 시작은 정확한 평가이지만, 디케이산업(주)에서 간접직으로 분류되는 사무직과 연구직 직원들에 대해서는 별도의 인사평가제도가 시행되지 않고 있었다. 부서별로 핵심지표에 대한 관리는 이루어지고 있었지만 인사평가를 시행하지 않고 있기 때문에 개인별 성과에 대한 측정이 불가능한 상태였다. 승진은 경영진의 별도의 평가를 통해 이루어지지만 직원들의 수용성은 낮은 편이었다. 직접직으로 분류되는 생산직의 경우에는 단순고과형 인사평가가 시행되고 있었다. 이 때문에 디케이산업(주)는 인사평가제도를 설계하기 위해 노사발전재단이 지원하는 2016년 일터혁신 컨설팅을 신청하기에 이르렀다. 이 컨설팅을 통해 간접직에 대한 인사평가제도를 설계하는 한편, 평가결과를 바탕으로 개인별로 차등되는 임금인상과 승진이 이루어질 수 있도록 연계하는 데 초점이 맞춰졌다. 성과관리 체계로서의 평가제도도 설계됐다. 기존의 능력과 태도 중심의 평가 대신 업적평가와 역량평가를 설계하여 도입하기로 했다. 업적평가는 직원들이 일한 결과에 대하여 계량화된 수치에 따라 평가를 진행하여 객관성을 확보하도록 하였고, 역량평가는 조직의 가치와 직무수행과정에서 발휘되는 능력을 측정할 수 있게 설계하였다. 업적평가는 평가의 기준이 되는 목표를 명확히 설정하고 그 목표를 얼마나 달성했는지를 계량화된 수치로 수행내용을 평가하는 MBO(Management by Object) 방식을 적용했다. 또 회사의 목표, 각 부문의 목표, 각 팀의 목표를 설정해 순차적으로 평가가 이루어지도록 했다. 역량평가는 구성원 모두에게 요구되는 공통역량, 관리자에게 필요한 조직관리 역량인 리더십역량, 해당직무를 수행하는 데 필요한 직무역량으로 구분하여 개인의 역량을 평가하도록 했다. 역량평가는 평가항목을 확인하여 선정하고 역량개발계획을 설정하는 단계, 코칭 단계, 평가 단계로 이루어지는데, 평가자와 피평가자 간의 코칭과 면담, 피드백 등이 수시로 이루어질 수 있도록 설계했다. 이러한 평가시스템에서는 사업계획에 기반한 조직의 성과목표와 직무에 기반한 개인의 업무목표가 사전에 합의되어야 하고(목표합의), 이러한 목표를 달성할 수 있도록 성과관리와 측정이 이루어지게 된다. 그리고 그러한 평가결과는 다시 개인에 대한 보상과 승진, 교육훈련의 토대로 이어진다. 평가는 1차 평가와 2차 평가로 구성되는데, 1차 평가는 소속 부서장의 평가로서 평가점수가 부여된다. 2차 평가는 1차 평가자와의 협의 아래 평가등급을 결정하는 평가이다. 최하위등급은 별도로 Session-C로 명명된 회의를 통해서 결정하도록 했으며, 이러한 평가단계를 거쳐서 최종적으로 대표이사가 평가등급을 확정하도록 했다. 이런 방식으로 평가하는 것은 1차 평가와 2차 평가로 나누어 점수를 부여하는 방식과 달리 1차 평가자의 평가권을 강화함으로써 실질적으로 성과관리가 이루어질 수 있도록 하기 위함이다. 또한 목표합의가 이루어진 이후에도 꾸준히 코칭과 면담을 통해 개인이 성과를 관리할 수 있도록 하고 있다는 점이 특징이다. 팀장은 팀원이 당면하고 있는 애로사항이나 필요사항에 대하여 논의하고 이를 적극적으로 지원하며, 합의한 목표를 달성할 수 있도록 격려하고 의욕을 북돋을 수 있게 하는 것이 중요하다. 이러한 코칭은 목표관리가 성공적으로 운영되기 위해서 필수적인 요소로, 코칭 기록을 유지하고 열린 마음으로 목표를 재확인하며 논의를 통해 동기부여를 할 수 있도록 하는 평가자 교육이 반드시 시행될 필요가 있다. 수시로 진행하는 코칭은 실질적으로 행동변화를 이끌어낼 수 있어야 하며, 이를 위해서는 질문과 경청, 실행의지가 핵심포인트이다. 중간점검은 목표의 실질적 달성을 촉진하고 인사평가의 예측가능성을 높여준다. 이 같은 중간점검은 부서 중간점검 미팅과 개인 중간점검 면담으로 구분되는데, 비공식적인 미팅이 아니라 공식적인 인사평가의 절차로서 시행되도록 하는 것이 필요하다. 성과평가의 평가지표는 정성적 평가지표와 정량적 평가지표로 나뉜다. 정성적 평가지표는 모든 직무에 공통된 평가지표로 업무완성도, 기한준수도, 개선노력도 등을 평가하며, 정량적 평가지표(KPI)는 영업실적, 생산량 등 성과를 계량화할 수 있는 과업에 대하여 적용한다. 정량적 평가지표를 활용하면 인사평가의 공정성과 합리성을 제고할 수 있는데, 직무특성을 반영하여 일정 비율을 반영하는 방식으로 활용한다. 정량적 평가지표는 직무기술서 상의 세부과업 또는 단위과업을 기준으로 도출한다. 성과평가를 위한 목표를 수립할 때 반드시 고려해야 하는 5가지 원칙을 SMART 원칙이라 하는데, 목표는 구체적이고(Specific) 측정 가능하며(Measurable) 달성 가능하고(Attainable) 전략과의 연계성을 갖추어야 하며(Relevant) 기한의 정함이 있어야 한다(Time bounded)는 것이다. (주)연우는 인천에 자리 잡고 있는 화장품 용기 제조업체이다. 최근 몇 년간 한류 붐을 타고 한국에 대한 인지도가 높아지고, 한국의 화장품이 우수하다는 점이 세계적으로 알려지면서 화장품 업체들의 매출이 급격히 늘었다. 이에 따라 (주)연우가 생산하는 화장품 용기도 불티나게 팔리고 있으며, 회사의 매출도 급성장하고 있다. 이와 같은 성장 추세에 따라 인력 규모도 급격히 커져, 2006년에 290명이던 종업원 수는 2016년 현재 1,231명까지 늘어났다. 10년 만에 4배 이상의 성장이 이루어진 것이다. 하지만 (주)연우에서는 직원들의 이직률이 높은 것으로 나타났는데, 월 평균 이직률이 4.7~7.3%로 연 단위로 환산하면 50%를 상회하는 이직률을 기록했다. 새로 채용하는 인원이 퇴사 및 이직 인원을 상회하고 있어서 조직은 확대되고 있었지만, 이직률은 매우 높은 수준이었다. 따라서 직원들의 이직 원인을 분석해 이직률을 낮추고 동기부여 체계를 구축하는 것이 시급했다. (주)연우의 인사관리 체계가 제대로 갖추어져 있지 못하다는 점은 (주)연우의 연도별 조직 변경내역에서도 드러난다. (주)연우에서는 매년 사업영역이 확장됨에 따라 신설팀이 생겨났다. 2013년 6부문 18팀 52파트이던 조직은 2014년 6부문 20팀 53파트, 2015년 6부문 23팀 54파트, 2016년 6부문 23팀/센터 57파트로 매년 팀과 파트가 신설됐다. 이렇게 매년 조직 개편이 이루어졌지만, 직무별로 역량을 규명하고 관리할 인사관리 체계가 미흡해 조직 개편에 따른 인재 배치와 육성에 있어서 혼란이 발생했다. 이 같은 혼란을 방지할 필요와 함께, 사업수행을 지원하기 위한 스태프 부문도 조직 변화에 맞춰 기능을 세분화하고 구성원의 전문성을 향상시켜야 할 필요도 제기됐다. 이런 필요에 따라 (주)연우는 2016년에 노사발전재단이 지원하는 일터혁신 컨설팅을 신청하게 됐다. 컨설팅을 통해 공정하고 객관적인 평가체계를 수립하고 인재를 육성하기 위한 평생학습체계를 구축하는 데 초점이 맞춰졌다.