국제노동브리프 2015년 3월호Vol13 No3

이 연구는 근로자 참여를 통한 혁신 전략을 채택한 이탈리아의 제조업체인 엘리카(Elica)를 사례로 한 것이다. 이 연구를 위해 라인 관리자 및 감독 업무를 수행하는 현업 근로자뿐만 아니라 생산, 인사, 영업·마케팅 등 여러 부서의 관리자를 대상으로 면담을 실시하였다. ‘엘리카(Elica)’는 1970년대 이후로 주방 후드(cooker hood)를 생산하고 있는 이탈리아 기업이다. 엘리카는 시각적으로 차별화되는 주방 후드를 시장에 선보이기 위해 예술, 디자인, 혁신적 요소를 활용한다. 이 회사는 전통적인 주방 기기에 독특한 디자인과 정교한 기술을 더해 삶의 질을 개선하는 제품으로 탈바꿈시키고 있다고 자평한다. 오늘날 엘리카는 연간 생산량 1,700만 대로 세계 시장 점유율 17%를 기록하는 세계적 업체로 성장하였다. 또한 유럽 시장에서는 후드 및 히터용 전기 모터의 프로젝트 기획, 제조 및 매매에 있어서도 선도적 위치에 있다. 2010년 엘리카의 연간 순수입은 3억 6,830만 유로화에 달했는데, 이는 전년대비 9.9% 성장, 이전 2년간 4%가 넘는 성장을 기록한 것이다. 엘리카는 후드와 모터 두 품종을 생산한다. 엘리카의 모터 부문은 유럽시장에서 선두를 달리고 있다. 이 회사가 거둔 성과는 고품질의 자재, 최종 상품의 효율성 극대화, 맞춤형 상품 개발에 기인한다. 후드와 모터 모두 해당 부문의 최대 제조업체들인 제너럴 일렉트릭(General Electric), 보쉬(Bosch), 월풀(Whirlpool) 등에 납품한다. 엘리카는 혁신, 디자인, 인적자원 투자를 중점 목표로 삼고 있다. 수입의 3%를 혁신과 기술에 투자하며, 2011년에는 카탈로그 품목의 30%를 신제품으로 대체하였다. 엘리카의 혁신은 제품에만 국한되지 않는다. 엘리카 기업문화의 필수 요소인 혁신은 제품, 공정, 조직 전반에 적용되며, 특히 작업 환경을 혁신의 최우선 과제로 강조하고 있다. 디자인도 엘리카 사업공정 전체에서 핵심을 차지하는 부분이다. 엘리카는 그 자체로도 예술작품이라 할 수 있는 최상급 제품을 생산하는 기업이다. 경영 관행 전반에 걸쳐, 그리고 내부적으로 직원과의 관계 및 외부적으로 고객 및 공급체인과의 관계에 있어서도 디자인이 핵심 가치로서 깊이 자리하고 있다. 2006년에 엘리카는 기업지배구조 및 경영 투명성에서 최고 수준에 해당하는 기업들이 포함되는 ‘스타(Star)’ 등급으로 이탈리아 주식시장에 상장되었다. 이는 엘리카가 가족 기반 기업에서 대규모 조직으로 전환하는 계기가 되었다. 2011년 현재 엘리카 근로자 수는 2,915명으로, 이 중 약 절반이 이탈리아 외 국가들에 고용되어 있었다. 이탈리아에 고용되어 있는 근로자의 수는 1,481명으로, 이 중 약 1,000명이 파브리아노에서 근무하고 있으며 48명은 계약직이다. 성별로 보면 42.4%가 여성이고 57.6%가 남성이다. 파브리아노 제조현장의 생산라인은 모두 남성 근로자들로 이루어져 있어 성별 불균형 해소를 위한 노력이 진행되고 있다. 전체 근로자의 약 70%는 생산직이며, 22%는 사무직이다. 엘리카는 이탈리아 조직들에 일반화되어 있는 관료주의 및 위계를 최소화하기 위해 평면적 관리구조(flat management structure)를 갖추고 있다. 최근의 경영 여건들로 인해 어려움을 겪고 있기는 하지만, 엘리카는 본사나 이탈리아 내 주력 공장의 인력을 감축하지 않았다. 2010년 2월, 엘리카는 피아트 그룹(Fiat Group)이 개발한 세계적 수준의 제조방식을 지향하는 ‘WCM(World Class Manufacturing)’ 프로그램을 채택하였다. 이제까지 많은 기업들이 WCM을 실행해 왔지만, 엘리카는 WCM 체제의 핵심 요소를 근로자 참여로 삼았다는 점에서 주목할 만하다. 이 프로그램의 주된 목적은 효율성 증대, 품질 개선, 폐기물 감소, 생산공정의 지속적 개선을 통해 높은 수준의 생산공정을 구축하는 데에 있다. 엘리카는 사용자들의 수요와 생산라인의 근로자들에 맞추어 변화하는 직관적 컴퓨터 및 인력 프로세스(intuitive computer and people processes)를 도입하였다. 이러한 신설 체제에서는 모든 공장 근로자들에게 제언을 하거나 생산 향상을 위한 프로젝트를 제안하도록 독려한다. 이러한 제안은 회사가 제공한 양식을 통해 또는 본인이 직접 관리자에게 전달할 수 있다. 이렇게 제출된 제안은 자율적이고 유연한 팀 구성을 통해 실행되는데, 해당 제안을 한 개인이, 필요한 경우에는 관리자의 지원을 받아, 팀원들과 회의를 소집하여 해당 아이디어를 실행에 옮길 수 있도록 하고 있다. 2008년 엘리카 경영진과 4개 노조(엘리카 근로자의 25% 가입)는 근로계약서를 보완하는 행위준칙(code of practice)으로 ‘부가 협약(Supplementary Agreement)’을 체결하였다. 이 협약의 목적은 근로자들에게 실질적인 혜택을 부여함으로써 관리자와 직원 간에 상호 신뢰와 존중을 확립하는 데 있다. 이 협약에는 성과에 따른 보상의 기준과, 표준 고용기준 및 조건을 상회하는 급여를 내용으로 한다. 추가보상의 지급 여부 및 수준은 개별 근로자의 성과와 기업이 달성한 성과를 연계하여 결정된다. 또한 이 협약은 이탈리아에 일반화되어 있지 않은 혁신적 요소들을 기업의 근로조건에 포함시키고 있는데, 어린 자녀를 둔 남성 근로자에 대한 추가 휴가, 신혼부부에 대한 경제적 지원, 젊은 엄마들에 대한 계약상 조건 외 추가 지원, 가족과 떨어져 살고 있는 비유럽인 직원에 대한 장기 휴가, 약물 및 알코올 중독 근로자의 휴직 등이 그에 해당한다. 2008년, 엘리카는 최초의 부가 협약을 체결하였으며 이 협약은 이후에 엘리카가 ‘사회적 책임’ 부문에서 ‘기업윤리상(Ethics and Business Award)’를 수상함으로써 그 가치가 인정되었다. 수상 당시, 부가 협약은 ‘기업의 사회적 책임의 기본 원칙들의 실효성을 혁신적이고 실재적인 방식으로 드높임으로써 근로자 참여 방법과 상을 주는 제도(award system)를 효과적으로 결합시켰다’는 평을 받았다. 이 협약이 근로자들의 삶의 질 개선에 기여하였음을 보여주는 표시들도 나타난다. 이 협약은 직원들의 복리에 대한 경영진의 관심과 근로자들의 가치에 대한 인정의 증거로 간주되면서 긍정적인 반응을 얻고 있다. 매트릭스 구조로 전환되면서 처음에는 조직 내에 어느 정도의 혼란이 야기되었다. 근로자들은 유연한 조직이라는 개념을 이해하는 데 어려움을 겪었고 학습과 적응을 위한 시간이 필요했다. 직무 내용이 변화하고 책임이 커질 것이라는 점은 분명했지만, 개별 근로자 각자에게 어떠한 영향이 미칠지는 정확히 알 수 없었다. 일부 직원들은 회사의 문화적 변화가 마음에 들지 않아 퇴사를 하기도 하였다. 기존에 엘리카에 존재했던 위계적 구조에 대한 반작용으로, 지식 증진, 논쟁 최소화, 효과적인 고객대응을 위해 매트릭스 구조(Matrix Structure)가 개발되었다. 대부분의 프로젝트는 팀을 통해 개발되기 때문에, 팀이 효율적으로 업무를 수행하는 것이 중요하다. 매트릭스 구조에 의해 부서들은 교차 기능성(다기능화)이 향상되고 그에 따라 참여도, 협력 및 지식공유도 증진될 수 있도록 재조직되었다. 엘리카의 ‘사업 대 사업 기능(business to business function)’은 이 기업에 매트릭스 구조가 실현되었음을 잘 보여준다. 구체적으로 보면, 마케팅, 영업 및 R&D 부서의 경우, 이전에는 제품 혁신 및 개선에 관한 고객 대응시간이 상당히 길었다. 이 부서들은 세계적으로 유명한 주방기기 브랜드들에 제품을 판매하고 있다. 2006년 이전에는, 마케팅 부서의 제품 관리자들이 특정 고객을 담당하였다. 영업부 내에서 고객 접촉을 담당하는 주요 계정 관리자(key account manager)가 한 제품에 대한 모든 조정, 개선 및 변경 내용을 승인하였다. 그리고 제품 관리자가 R&D부서와의 협의를 거쳐 가격을 설정하였다.