인사혁신2016 vol02

기본급이 성과를 중심으로 한 역할·직무중심으로 바뀌면서 기본급의 승급관리도 강화되었다.자동승급과 고과승급의 두 가지 형태가 있는데, 자동승급은 연령, 근속연수 등에 따라 매년 자동적으로 발생하며, 고과승급은 능력, 업적 등 인사고과에 따라 차등승급되는 것을 말한다. 2014년에 노무행정연구소가 실시한 <인사평가제도의 최신 실태>조사를 보면 기본급의 승급에 인사고과를 반영하고 있는 기업이 일반사원에서 96.1%, 관리직에서 92.9%로 나타나 임금이 일률적으로 올라가는 경우가 없다. 자동승급이 있는 기업이라도 일정연령에서는 더 이상 임금이 올라가지 않게 승급을 정지하는 기업이 많다. 자동승급의 경우 일정연령 즉 55세에서 승급을 정지하는 것이 일반적이다. 뿐만 아니라 인사고과 점수가 현저하게 낮은 저성과자에 대해서는 기본급을 동결하거나 삭감하는 기업도 관리직에서 41.0%, 비관리직에서 29.1%를 차지한다. 이처럼 직무성과에 따른 승급시스템이 강화되는 추세를 보이고 있다. 또한 일본에서는 고과승급의 강화와 더불어 기본급의 정기승급을 축소 내지 폐지하는 기업도 점차 증가하고 있다. 종신고용이 당연시 되던 일본사회에서는 연령과 더불어 급여가 올라가는 연공임금제도가 커다란 의미를 갖고 있었다. 재직 공무원에게는 충분한 시간동안 퇴직 이후를 준비할 수 있도록 생애주기별 퇴직준비 교육을 확대·강화하고, 퇴직예정자별 자기진단을 통한 맞춤형 전직지원 컨설팅 지원을 본격적으로 실시한다. 또한 퇴직공무원의 전문성, 경험과 개인의 선호 등을 모두 담은 ‘퇴직공무원 인력뱅크’를 구축하여 공공·민간부문, 사회봉사,해외진출 등 다양한 분야에 참여하여 전문성과 경험을 활용할 수 있도록 각종 정보제공, 수요처별 매칭 지원을 실시한다. 이러한 정책들이 범정부적 차원에서 체계적이고 전문적으로 추진되어 실효성을 높일 수 있도록 관계부처의 국장급으로 ‘공무원 퇴직관리 정책협의회’를 구성·운영하고, 공무원연금공단의 본부와 지부에 설치된 퇴직지원센터를 통해 퇴직공무원에 대한 실질적 지원이 확대·강화될 수 있는 체제를 구축한다. 개인과 조직의 성장을 위한 종합적인 인재개발 패러다임 변화에 맞추어 공직가치와 전문성, 미래지향적 역량을 갖춘 인재를 육성할 계획이다. 이를 실현하기 위해 2016년 1월 1일 새롭게 출범한 국가공무원인재개발원은 HRD 관련 연구개발 기능과 국가 인재개발의 허브 기관으로서의 구심적 역할을 수행한다. 미래지향적 국가 인재상을 정립하고 국내외 인재개발 동향을 연구·분석하며, 공직가치·리더십과 공무원 역량개발에 관한 연구, 교육과정 컨설팅 기능 등을 담당한다. 또한, 공무원 교육훈련기관 간 개방·공유·협력을 바탕으로 공무원들이 언제 어느 기관에서나 필요한 교육을 받을 수 있도록 국가 인재개발 분야의 All-in-one 체계도 구축한다. 교육기관 간 네트 워크화를 통해 모든 공무원에게 교육과정이 개방 되고, 우수 강사 정보공유 및 교육시설을 상호 활용할 수 있도록 한다. 이를 위해 지난 해 중앙부처 33개 공무원 교육훈련기관 간 MOU를 체결하였으며, 올해에는 지방자치단체, 헌법기관과도 협업을 확대해 나갈 계획이다. 나아가 공무원 개개인의 창의적 직무수행과 전문성 강화를 위해 자기개발 학습을 의무화하도록 하여, 공무원 개개인이 수립한 자기개발계획을 바탕으로 공무원이 갖추어야 할 기본 소양과 직무역량을 향상시켜 나가도록 할 것이다. 기존 시각과 다소 다르게 보일 수도 있는 이 같은 방향은 인사에 대한 지금까지의 관점을 다시 생각해 보는 데서 시작됐다. 많은 기업에서 인사부서는 이른바 ‘힘 있는’ 조직으로 통한다. 많은 직장인들도 인사부서를 만나면 뭔가 위축되는 듯한 느낌을 받는 경향이 있다. 나에 대해 다 알고 있는 것 같고, 내 승진에 관여할 것 같은 지레짐작 때문이다. 인사부서에 뭔가 잘 보여야 할 것 같은 느낌마저 든다. 이 같은 시각을 당연하게 받아들여야 하는 걸까? 네이버의 경우, 빠르게 변화하는 IT시장 상황에 맞춰 각 조직들이 저마다 스스로 능동적으로 움직여야 하고, 개발,디자인처럼 일률적인 인사 가이드를 적용하기 힘든 다양한 직군들도 존재한다. 이런 상황에서 인사가 ‘내 신발’에 맞추라며 기계적인 가이드라인을 제시한다면 누구도 만족하지 못하는 결과가 나오지 않을까? 스탭(staff) 조직인 인사부서가 오히려 어깨에 힘을 빼고 ‘누구에게나 맞는 신발들’을 선보여야 하는 것이 아닐까? 네이버 인사부서는 익숙한 관행을 그냥 따라 가지 않고, 내 일의 본질에 대한 질문들을 던졌다. 끊임없는 고민 속에서 스탭이 아닌 서비스를 만드는 사람들이 중심이 되는 게 우리 상황에 조금 더 자연스럽다고 의견이 모아졌고, 인사권을 원래 주인인 조직장들에게 돌려주는 방향으로 변화하기 시작했다. 네이버는 지난 5년여에 걸쳐 다양한 인사 실험과 시도들을 거치며 서비스를 만드는 현장 중심으로 서서히 조직의 체질과 문화가 바뀌어 갔다. 먼저, 위계 중심으로 짜여진 틀 속에 있던 각 조직들이 실제 진행되는 서비스와 업무를 중심으로 다시 엮이고 모였다. 본부와 팀 폐지로 조직이 수평적으로 변하면서 우리가 중요하게 생각하는 분야들과 그 분야를 잘 이끌 수 있는 실무 리더들이 수면 위로 떠올랐다. 모바일/글로벌 시장환경에서 경쟁력을 갖출 수 있는 조직들은 셀(Cell) 과 CIC(Company In Company)의 모습으로 바뀌며 더욱 단단해 지고 의사결정도 빨라졌다. 조직의 형태가 갖춰진 뒤에는, 각각의 조직이 경쟁력을 갖추고 스스로 움직일 수 있도록 뒷받침했다. 우선 각 조직에게 부여된 예산을 조직의 특성과 상황에 맞게 운영할 수 있는 책임예산제를 도입했다. 책임예산은 ‘열린 예산’이다. 각 조직이 성과를 내면 그만큼 어필해서 더 많은 예산을 받을 수 있는 것은 물론이고, 회사가 이익을 많이 내면 직원들도 더 많은 보상을 가져갈 수 있다. 회사 이익의 일정비율을 책임예산으로 사용하기 때문이다. 한 마디로 열심히 일하면 회사와 직원이 함께 커나갈 수 있는 구조다. 인사부서는 지난해 조직 명칭을 ‘인사그룹’에서 ‘Better Workplace Support(BWS)’로 바꿨다. 서비스를 만드는 각 조직들이 ‘조금 더 좋은’ 문화에 서 일할 수 있도록 지원하겠다는 방향성을 담았다. 실제로 전사의 제도를 기획하고 운영하던 기존 역할에서 각 조직이 최적화된 운영을 할 수 있도록 잘 지원하는 방향으로 역할이 바뀌었다. BWS는 리더들이 조직별 특성에 따라 새로운 인사 프랙티스를 수립하고 적용할 때, 함께 고민하고 지원하는 데 초점을 맞추고 있다. 매 반기 리뷰와 보상결과를 분석하면서 성과를 잘 내는 사람들은 어떤 특징을 갖고 있는지, 일 잘 하는 사람들에게 보상 이 제대로 돌아가고 있는지 등을 알려 주고, 조직운영상 알고 있어야 할 이슈포인트들도 제시한다. 또 이런 제도들이 잘 운영되고 있는지 체크하고 자, 매년 무작위로 선발되는 직원들로 구성된 NVO(Naver Valuable Opinion)를 통해 항상 앞에 나서는 직원들이 아닌 묵묵히 일하는 보통 직원들의 목소리를 듣고 있다. 각 조직이 조금 더 좋은 문화에서 일할 수 있도록 지원하기 위한 Better Workplace Support의 고민과 실험은 계속 되고 있다. 하지만, 실제로 인사에 대한 그런 생각과 일의 방식이 현장에서 받아들여지고 자리잡기까지는 적지 않은 시간과 노력이 들어갔다. 국내는 물론 해외에서도 유례를 찾기 힘들 정도로 새로운 시각과 시도였기 때문이다. 최근 네이버를 방문한 유럽 기업인들도 “어떻게 각 조직의 니즈에 일일이 맞춘 제도가 가능하냐” 며 의아해 했다. 그에 대한 대답은 이랬다. “조직별로 다른 제도를 운영하면 전사 관점에선 매우 복잡해지지만, 개별 조직 입장에선 각자에게 꼭 맞는 제도여서 오히려 심플해 지는 측면이 있습니다.” 각 조직에 맞는 새로운 제도가 기존의 자잘한 제도들을 없애는 효과를 가져 왔던 셈이다. 통상 인사가 일률적인 가이드를 주고 맞추라고 하면 현장이 불편해지고, 인사가 각 조직의 니즈에 일일이 맞추면 현장이 편해지는 경향이 있다. 유럽 기업인들에게 답했듯이, 우리는 현장이 편해지고 더 심플하게 움직일 수 있는 쪽을 택했다