글로벌 생산네트워크와 동아시아의 일자리 변동

따라서 상당한 정도의 숙련을 갖추어야 하는데, 처음 입사하여 받는 4주간의 집체 교육 이외에 도제식 교육으로 2년 정도는 업무를 해보아야 혼자서 바이어에 대응할 수 있다. 의류 부문은 보통 4계절에 따라 주문이 이루어지기 때문에 결국 2년, 8번 정도의 주기가 지나야 혼자서 원가 계산과 생산 및 소재 부문과의 소통, 그리고 디자이너와의 협업이 원활히 이루어질 수 있다는 것이다. 그중에서도 정확하게 원가를 계산해내는 능력은 입사 후 4년차 혹은 대리급 정도는 되어야 가능하다. 영업사원과 더불어 바이어의 요구에 대응하거나, 바이어의 기대를 충족시켜 주는 개발업무를 하는 디자이너들은 R&D 부서에 배속되어 있다. R&D 부서에는 디자인팀 4개, 소재개발팀 2개, 워싱 이노베이션팀 1개 등이 존재하며, 모두 100명 정도의 인력이 근무한다. 이들은 대부분 의상학과, 의류학과 출신들이며, 일부 석사들도 있지만, 급여에서 석사 학력 우대는 없다. 또한 해외의 유수한 의류 관련 대학을 졸업한 인력도 다수이며, 디자이너들 중 10명은 뉴욕 오피스에서 근무한다. 이들은 담당 고객과 제품군에 따른 바이어도 거의 정해져 있어서, 영업사원과 더불어 제품 개발과 생산의 전 과정에 참여하게 된다. 이러한 영업사원과 디자이너가 뒷받침해줌으로써, 바이어에 능동적으로 대응할 수 있는 기업은 의외로 많지 않다. 현재로서는 한국계, 대만계, 홍콩계, 인도계 기업들이 다수이며, 베트남이나 캄보디아는 생산기능만 있지, 이러한 영업과 개발 능력이 매우 미흡하다고 한다. 따라서 동남아 지역에서 한국 기업들이 주도하는 개발과 생산의 분업이 형성되는 것이다. 다만, 인도계 기업들은 영업에서 생산까지가 수직 통합되어 있으며, 중국은 홍콩계 자본이 주도하는 대미수출 이외에 자체 시장이 커짐으로써, 또 다른 분업 및 생산구조를 구축하고 있다. 여하튼 A사의 경우는 이러한 영업 및 개발 능력이 뛰어나기 때문에 니트 분야 국내업계 1위의 자리를 차지하고 있다. 영업사원의 육성이 도제식으로 이루어진다는 점에서 조직 역량이 대단히 중요할 것임을 짐작케 한다. 그렇지만, 주로 미국과 시차가 다른 데 따른 업무의 불규칙성, 업무량 과다, 업무의 복잡성 등 때문에 이직률은 연 15% 정도로 높은 편이다. 결국 신입사원이 업무를 채 익히기도 전에 선임자가 이직하게 되는 경우들이 발생하기 때문에, 경력직 채용도 다수 이루어진다고 한다. 경력직 역시 같은 수출 중심 의류업계에서 이동하는 경우가 대다수인데, 같은 메이저급이 아니면 경력에서 6개월～1년 정도를 감하여 급여가 책정된다. A사는 의류업계 선두주자답게 대졸초임도 성과급을 합칠 경우 5천만 원에 이를 정도로 임금수준이 높다. 그렇지만, 임금체계는 호간 차이가 연간 2% 정도인 호봉제를 유지하고 있으며, 영업과 개발 등 직무 사이의 임금차이도 없다. 더욱이 다른 경쟁사보다 직급 상승에 따른 임금상승폭도 커서 최근 고직급화와 고령화에 따른 부담을 안고 있는 기업이다. 경영진이 수익은 종업원들에게 돌려주어야 한다는 철학을 갖고 있기 때문인데, 매출액 대비 인건비 비중이 빠르게 상승하고 영업이익률은 경쟁심화로 한 자릿수로 하락하여 향후 인력관리와 관련한 방침 전환이 있을 것으로 예상된다. 피면담자에 의하면 관리직 숫자는 더 이상 늘리지 않고 업무를 합리화하며, 매출 증가에 긴요한 영업과 개발 중심의 인력 운영을 강조할 것이라고 한다. 현지인 7,000명 가운데 사무직은 100여 명에 불과하고, 현장직은 6,900명으로 철저하게 생산기능에 국한된 공장임을 알 수 있다. 또한 사무직 중 남자의 비중 10%, 현장직 중 15%로 여성 인력의 비중이 월등히 높다. 현장에서 남성은 재단이나 창고 업무 등을 주로 담당하고, 여성들은 대부분 미싱사 역할을 맡고 있다. 이직률은 높은 편이어서 월 3.5% 정도이며, 따라서 평균근속연수는 3년 정도로 짧은 편이다. 정규직이더라도 1년 + 1년 계약을 체결하며, 세 번째 계약하면 종신 계약을 하는 셈인데, 현재 종신계약자 비율은 60～70% 정도이다. A사는 생산효율화를 위하여 린 생산방식을 강조하고 있으며, 생산현장 곳곳에서 낭비 제거를 위한 개선활동들을 확인할 수 있었다. 우선 원단이 들어오면 창고에서 소재 검사가 이루어지며, 오더에 따라 해당 소재가 투입되면 우선 원단을 자연스럽게 풀어주는 방단 작업이 이루어진다. 높은 생산성만큼 노동강도가 높은 것으로 추정되며, 따라서 이직률이 높은 가운데, 고용관계를 안정적으로 유지하기 위하여 현장에서도 MBO와 같은 인센티브 제도를 채택하고, 사원협의회라는 A사에 고유한 의견수렴 메커니즘을 마련해 두고 있었다. 그럼에도 불구하고 구미공장에서 실현하고 있는 1인 셀 방식은 중국의 숙련 수준으로는 감당하기 어려워, 블록 셀 방식을 채택하고 있었으며, 따라서 작업자들의 숙련도를 제고하기 위한 다양한 교육훈련 프로그램을 운영하고 있었다. 그를 통하여 톈진공장의 기본 미션인 생산 활동을 차질없이 수행하는 데서 부족함은 없어 보였다. 그런데, 중국의 톈진공장과 후이저우 공장 등은 한국에서 개발된 휴대폰을 고품질과 저코스트로 차질 없이 생산하는 것이 기본 미션이지만, 그렇다고 하여 중국에 연구개발 기능이 전혀 없는 것은 아니다. 우선 중국 시장에 맞추어 중국어 버전을 개발해야 하고, 상응하는 소프트웨어와 애플리케이션의 조응 관계도 점검해야 한다. 따라서 베이징, 난징, 광저우등지에 3,000여 명의 기술연구소 인력을 보유하고 있다. 한편, 국내 개발, 중국 생산의 분업구조는 3사에서 공통적인 특성이지만, 세부적인 내용에서 모공장의 중심성에서는 다소의 차이를 나타냈다. A사는 모공장에서 시행착오와 학습을 통해 성장해온 생산엔지니어들이 해외 생산에 그러한 노하우를 전수하기는 하지만, 국내에서는 새로운 공장을 지을 기회가 없기 때문에 해외공장들을 지으면서 새로운 기법을 적용하고, 새로운 생산방식을 발전시키는 것으로 나타났다. 이에 따라 베이징 3공장과 4공장에서 모듈부품을 컨베이어로 직접 투입하고 원키트 시스템이라는 것을 적용하는 등의 혁신 기법이 도입되었다. 따라서 인적 차원이 아니라, 적어도 공간적 의미에서는 국내 모공장의 중심성은 현저히 약화되고 있다. 더욱 중요한 것은 국내 공장들의 생산성, 품질수준, 편성효율, 유연성 등이 모두 중국을 비롯한 해외공장들에 뒤지고 있다는 것이다. 이는 국내공장의 중심성이 상실되고 있다는 것을 의미하지만, 노사간의 단체협약에 의하여 국내 물량과 고용은 보장하는 체제를 구축하고 있었다. X사는 전기자동차 시대 등에 대응하면서 차세대 먹거리를 찾기 위해 전장품 개발에 주력하고 있다. 이에 따라 용인 본사 내에 전장연구소도 설립한 것이었다. 그렇지만, 같은 머플러 제품 내에서도 최근 제품의 다양성과 복잡성이 증대함에 따라 설계 업무는 계속 증가해 왔다. 머플러는 엔진 배기계통과 직접 연결되면서 냉각기능과 유해가스 정화기능, 진동흡수기능, 소음감소기능 등을 복합적으로 수행해야 하기 때문에 설계와 고품질 생산이 쉽지 않다. X사는 뛰어난 기술력으로 이러한 복잡한 제품의 개발과 생산에 대응해 왔는데, 2008년에 특허 21건을 보유하고 있다고 하였으며, 2010년에는 생산기술 중심으로 30여 건을 갖고 있다고 소개하였다. 2016년에는 총 특허 수가 165개에 달하는 것으로 나타났는데, 최근 5년간(2012～16) 신규 건수는 97개에 이른다. 또한 매출액 대비 R&D 투자비는 2014년 6.6%, 2015년 6.2%로 자동차부품업계 최고 수준이다.