산업주도권 확보를 위한 경쟁과 협력coopetition의 혁신전략 세계 디스플레이 산업구도 분석

그 이유는, 포드와 폭스바겐이 서로의 마케팅 전략과 디자인 전략들을 충분히 공유하지 않았기 때문이었다. 이와 같이 코피티션은 태생적으로 경쟁과 협력 전략의 동시적 구사에서 발생하는 모순점을 내포하고 있기 때문에, 경쟁 상대 기업이 보유한 자원을 얼마나 공유하는가가 협력의 성패를 결정짓는 중요한 관건 중 하나이다. 이러한 맥락에서, 자원준거 관점(Resource-Based View, RBV)에서는 자사의 유사 또는 보완 가능 자원을 보유한 강력한 경쟁자가 가장 좋은 협력 대상일 수 있다고 보고, 이들과의 협력을 통한 기술 자원 및 역량을 축적해 나가는 것이 중요하다고 주장한다. 그렇다면 자원준거 관점에서 코피티션에서의 역설로 인한 모순을 해결할 방법은 무엇인가? Bengtsson, Raza-Ullah, and Vanyushyn (2016)은, 코피티션 당사자들이 서로 다른 정체성, 목적, 동기, 관점을 인정하고 각사의 차이를 넘어선 동일한 비전을 바탕으로 자원과 지식을 공유해야 한다고 주장하였다. 즉, 기업 간 차이를 인정하고 공동의 목표를 달성하기 위해 세부적인 조정과 정보교환이 필요하다. 둘째, 참여 기업들이 비용과 위험을 경감시킬 수 있다는 측면에서도 장점이 있다. 이러한 장점은 참여 기업들의 이타주의(altruism), 신뢰, 호혜성이 전제되었을 때 효과적으로 구현될 수 있다. 기업들이 상호 협력하는 수준, 즉 협력강도(intensity)는 자원 보완성(resource complementarity), 신뢰 수준(trust), 관계강도(tie strength)와 같은 요인들을 이용해 측정한다. 첫째, 자원 보완성이란 상대가 내가 보유하지 못한 자원을 얼마나 가지고 있느냐를 의미한다. 기업들은 자신이 보유하지 못한 자원을 보유하고 있는 상대와 협력하려 한다. 둘째, 상호 간 신뢰 수준이 높을 때, 효과적인 정보, 지식, 물리적 자원의 교환이 발생하므로 협력강도 역시 증가한다. 또한 높은 수준의 신뢰도는 기업 간 협력이 단발성 이벤트에 그치는 것이 아니라 지속적으로 유지될 수 있게 하는 동인으로 작용한다. 셋째, 관계강도가 강할수록 당사자들 간의 교류가 활성화되어 협력강도 역시 강해진다. 관계강도는 두 기업 간의 친밀도, 관계 지속기간, 접촉(contact)의 빈도, 호혜성(互惠性, reciprocity of support and aid)과 같은 요인을 변수화하여 측정할 수 있다. 이러한 역설적인 과정을 성공적으로 수행하는 기업들은 코피티션 상대 기업을 경쟁자로 인식하기보다는, 본인의 자원과 역량을 보완해줄 보완자(complementor)로 인식하여 가치창출에 우선적 초점을 맞춘다. 일례로, 삼성전자와 SONY는 디스플레이 산업에서의 협력, 즉 ‘S-LCD’ 조인트 벤처 설립을 통해 업계 1위 기업이었던 SHARP를 끌어내리는 데에 성공했다. 이 때 삼성전자는 SONY를 TV 브랜드의 강자로 인정하고 이들의 노하우를 전수받고자 했고, SONY는 삼성전자를 디스플레이 패널 생산기술의 강자로 인정하고 조인트 벤처로부터 우수한 품질의 디스플레이 패널을 안정적으로 공급받고자 했다. 이처럼 코피티션 전략이 성공하면, 기업들은 타사가 비록 경쟁자라 하더라도 이들과의 효율적 협력을 통해 다양한 자원과 역량을 조합하고 함께 활용할 수 있다. 서로를 보완관계로 인식할수록, 즉 기업들이 보유한 자원이 서로 다를수록 코피티션 전략의 성공 가능성이 높아진다. 첫째, 기업 간 전략적 협력과 제휴는 신사업 추진에 따른 막대한 자본투자로 인한 거대 리스크를 경감하는 최적의 수단이었다. 즉, 기술적 우위에 있는 SONY와, 마케팅 능력과 시장 통찰력의 강점을 가진 삼성이 협력함으로써 서로의 자원을 보완함과 동시에 비용과 리스크 분담이 가능했다. 이와 같이 장기간에 걸쳐 소요되는 막대한 투자비를 제휴 기업들과 상호 분담함으로써 투자 위험을 크게 줄이면서, 첨단 기술의 패널을 과감히 앞서 개발하여 시장 리더십을 공고히 하는 데에 매우 유리하였다. 둘째, 제품의 성능과 크기를 주도적으로 선도하여 시장 표준화를 견인하였다. 제휴 기업 간 액정 특성/제품 사이즈 등 주요 LCD 특성을 통일하고 차세대 신제품 시장을 선도함으로써 제품 표준화 경쟁에서 앞서 나가는데 매우 유리한 위치를 선점할 수 있었다. 셋째, 완제품 기업인 SONY의 입장에서는 핵심 부품의 수급을 안정적으로 확보하고, LCD 패널을 공급하는 삼성의 입장에서는 고정 판매처 및 일정 수익을 안정적으로 유지하는 상호 보완적 이익을 실현할 수 있었다. 이를 통하여 두 기업은 시장에서의 산업주도권을 더욱 공고히 하였다. 코피티션은 기업 간 관계에서 경쟁과 협력이 동시에 발생하는 현상을 의미한다는 점에서 역설적(paradoxical)인 개념이다. 이러한 관계/현상 속에는 수많은 모순(contradiction)과 이중성(duality)이 존재하는데, 연구자들은 이 복잡한 개념을 일컬어 코피티션의 역설 (coopetition paradox)이라 칭하였다. 코피티션은 경쟁과 협력이 지니는 장점을 모두 지니고 있기 때문에(Bengtsson, Raza-Ullah, and Vanyushyn, 2016) 이론적으로 코피티션에 참여하는 기업들은 윈 -윈(win-win) 할 수 있다. 하지만 코피티션의 역설을 효과적으로 해결하지 못한다면 서로가 실패(lose-lose)할 위험도 크다. Lose-lose 결과의 대표적인 예로는 Bengtsson, Raza-Ullah, and Vanyushyn(2016)이 제시한 1980년대의 자동차 산업에서 발생한 코피티션 사례를 들 수 있다. 포드(Ford)와 폭스바겐(Volkswagen)은 제너럴 모터스(General Motors, GM)와의 경쟁에서 우위를 점하기 위해 전략적 제휴를 체결하였으나 결국 성공하지 못했다. 삼성과 LG의 경쟁은 비단 기업 간 경쟁에만 국한된 것이 아니라 기업 내부적으로는 계열사 및 사업부 간 경쟁도 치열하게 전개되었다. 특히, 삼성의 경우는 기술별 계열사 및 사업부들을 구성하였는데, 2000년대 초반에는 삼성전자 LCD 사업부-삼성SDI PDP 사업부 간 내부경쟁 구도를 만들어냈다. 최근에는 삼성디스플레이가 LCD와 OLED 사업부를 다시 분리함으로써, LCD의 입지 확보와 OLED의 본격적 사업진영 구축을 염두에 두고 두 기술 사업부 간 내부경쟁 전략을 구사하는 것으로 해석되고 있다. Bengtsson, Raza-Ullah, and Vanyushyn(2016)은 조직 내에서 발생하는 코피티션의 긴장을 Ericsson, Oracle, Sun Microsystem의 사례를 들어 설명하였다. Ericsson은 Sun Microsystem으로부터 운영체제와 소프트웨어를 공급받아 왔는데 가장 강력한 경쟁자인 Oracle이 Sun Microsystem을 인수할 수 있도록 지원해주었다. 그 이유는, 인수를 통하여 Oracle이 Sun Microsystem의 좋지 않은 재정상황을 해결해주고, 또한 IBM과 같은 타 기업이 Sun Microsystem을 인수하지 못하게 함으로써 Ericsson이 양질의 제품을 안정적으로 제공받기 위해서였다. 그러나 경영진의 의도와는 달리, Oracle과는 경쟁을, Sun Microsystem과는 협력을 해오던 Ericsson 내부의 부서들은 이러한 의사결정에 동의하지 못했다. 특히, Sun Microsystem과 제품개발을 함께 해오던 Ericsson의 담당부서는 회사의 경영진이 가장 강력한 경쟁자(Oracle)가 자신들의 파트너(Sun Microsystem)를 인수하여 지원하기로 결정한 것에 강한 불만을 품었고, 이로부터 조직내부의 긴장이 높아지게 되었다.