창의적 혁신 조직의 속성 연구 Attributes Analysis of Creative Innovation Organizations

실리콘 밸리의 지리적 환경은 창의성 발현에 유리했던 것으로 보인다. 실리콘밸리가 위치한 캘리포니아 지역은 미국 내 다른 지역보다 이민자 비율 (약 1/4)이 높은 것으로 알려져 있다. 실리콘밸리의 성공 비밀을 분석한 Piscione는 그의 저서 「Secrets of Silicon Valley」에서, 실리콘 밸리를 다음과 같이 묘사하였으며 “...it looks like the United Nations – with people from all over the world working together toward a common goal...” 이케다 준이치 (2013)에서도 실리콘밸리의 성공을 다양한 배경을 가진 사람들이 모여 자연스럽게 형성된 다양성을 존중하는 문화에서 찾고 있다. 뿐만 아니라 이곳은 기후와 주거환경, 사람들의 교육 수준 모두 미국 내 다른 지역보다 우수해, 세계 각지의 인재들을 모을 수 있는 유리한 환경을 가지고 있다. 실리콘 밸리에 가득한 인적, 물적 자원은 스타트업을 통해 창출된 작은 기회의 문으로 흘러들어 작은 창의성을 거대한 혁신으로 바꾸어 놓을 수 있었다. 본래도 비교적 수평적인 미국의 문화에 더하여, 실리콘 밸리의 막대한 외부 자원을 원활히 활용하기 위하여 보다 수평적이고 개방적인 조직문화가 발달하였으며, 또 그런 기업 특징을 잘 구축한 기업들이 실리콘 밸리의 특성을 자원삼아 성장할 수 있었다. 실리콘밸리는 스타트업으로 시작한 주요 기업들을 중심으로 수평적 조직문화가 형성되었고, 수많은 기업이 빠르게 등장하고 사라지는 와중에 산·학·연간의 인력과 정보가 활발하게 교류될 수 있는 체계가 자생적으로 구축되었다. 개방과 교류는 개인이나 집단의 아이디어를 발전시켜 보다 나은 가치를 창출하는 혁신으로 이어진다는 점을 생각해 볼 때, 개방과 소통을 강조하는 수평적 조직문화는 실리콘밸리 성공의 주요요인으로 꼽을 수 있다. 이와는 반대로 실리콘밸리와 유사한 설립배경과 성격을 가졌던 보스턴지역의 루트128은 이직금지, 직원 퇴사 후 동종업계 취업 금지 등 보수적이고 폐쇄적인 문화를 가졌었고, 결국 이러한 특성이 루트 128이 쇠락하게 된 주요 원인으로 분석되고 있다. 실리콘 밸리의 IT업계의 경우 평균 2-3 년의 근속연수를 가지는 것으로 알려져 있다. 창업자 吉村 万治郎(요시무라 만자로)는 1886년 3월 22일 교토에서 후루카와(古河) 재벌 친족 태어나 일본의 재벌해체(1945~1952) 때 까지 후루카와 재벌 기업들의 요직을 역임함. 1908년 게이오대학 법률학과를 졸업한 후 1911년 후루카와광업에서 광업부문만 분리 독립한 후루카와광업주식회사에 3대 출자자 중 한명이 됨. 1915년 후루카와社에 입사하여 1916년에 후루카와 은행을 설립한 후 1921년 후루카와광업 사장 취임. 1931년 후루카와 재벌의 후루카와전기 공업과 독일 지멘스가 합병한 후지전기제조(현 후지전기홀딩스) 사장에 취임. 1935년 후지전기제조에서 통신기기 부문을 분리하여 후지통신기제조 주식회사(현 후지쯔)를 창립하여 초대 사장에 취임함. 창의적 혁신 기업들의 배경에는 대단히 혁신적인 창업가와 경영자들이 있었다. 스스로 창의적 과정에 몰입되어본 경험이 있었던 창업자와 최고 경영자들이 가진 철학은 창의적 혁신 조직의 문화를 형성하게 되었다. Google, Facebook, Microsoft, Naver 등은 소프트웨어를 직접 개발하였던 개발자들이 창업자였으며, 조직 문화의 형성에 토대가 되었다. 또한 Dyson의 창업자인 제임스 다이슨은 엔지니어이며 발명가로서 스스로 진공청소기를 만들었다. 다이슨은 많은 실패를 해본 엔지니어 만이 좋은 기술을 만들 수 있다는 신념을 조직 문화로서 실현하고 있다. 직접 컴퓨터 그래픽 애니메이션을 제작했던 Pixar의 에드캣멀 역시 조직의 창의적 과정에 대한 깊은 이해를 바탕으로 지속가능한 창의적 조직의 구현을 최대 경영 목표로 삼고 있다. 길고 모호한 과정을 힘겹게 부여잡으며 창의적 성과를 창출해본 경험자들을 최고경영자로 둔 조직들은 그들의 창의적 과정에 대한 신념을 닮은 모습으로 형성 되었다. PBC(Personal Business Commitment): 매년 1년간 직원 개개인이 회사의 경영목표를 위하여 무엇을 어떻게 할 것인지에 대하여 스스로 약속하는 것. 이를 통해 직원들은 목표달성을 위해 구체적 계획을 세우고, 관리자로부터 카운슬링 받음. 연초의 목표설정에서 끝나는 것이 아니라, 이를 통해 관리자와 꾸준한 피드백을 통하여 업무상황에서의 변화를 관리함. 이 과정에서 성과가 우수한 직원을 지속적으로 동기부여, 저성과자는 성과를 낼 수 있도록 코칭. PBC는 연말에 성과평가를 실시하여 최고성과자와 최저성과자를 결정. PBC의 강점은 평가에만 집중하는 것이 아니라, 직원과 관리자의 소통과 피드백을 원활히 하는 역할을 하여, 조직의 목표와 개인목표를 지속적으로 동일시 함. 또한 창의적 성과에 대한 기업의 보상도 목표에 대한 동기를 부여하는 도구로 활용된다. 외부의 보상에 의한 외재적 동기요인보다 스스로의 선호에 의한 내재적 동기가 창의성에 유리하다는 연구들도 있지만, 외부적 보상은 조직에서 몰입을 위한 동기를 제공하는 주요 도구가 된다. 개인평가를 강조하지 않는 일본 사례를 제외한 대부분의 창의적 혁신조직들에서는 창의적 성과를 발휘한 부서와 개인 성과자들에 대한 금전적, 비금전적 보상을 크게 제공하고 있으며, 이는 직무 몰입에 대한 큰 인센티브가 되고 있었다. 구체적이며 개인적인 목표 설정에 대해서는 조사한 창의적 혁신조직들 가운데에서는 개인의 능력을 고려한 개인적 목표를 설정하고 이를 기반하여 직원을 평가하는 기업들이 많았다. 한편 평가의 경우는 개인 성과평가(특히 상대평가)가 가져오는 부정적 영향에 대한 인식하에 평가를 실시하지 않는 경우도 있어 공통된 것은 아니다. 닌텐도를 제외한 대부분의 조사기업에서는 성과평가가 무의미하다. 통상 성과평가를 통해 인센티브를 주어야 동기부여가 되어서 더 많은 창의적인 아이디어를 쏟고 노력한다는 통념과는 부합하지 않는다. 성과평가는 개인주의를 강화시킨다. 다른 사람보다 더 좋은 실적을 내야만 높은 평가를 받아 승진과 급여가 올라가기 때문이다. 팀프로젝트 시 팀단위 성과평가를 한다고는 하지만 어쨌든 장기적이고 지속적인 관점에서 개인에게는 본인의 성과 실적이 우선이다. 일본은 개인의 성과를 잘 인정하지 않는다. 후지쯔의 경우 부서 내 절반이상이 모두 같은 성과평가를 받으며, 심지어 특허 출원을 해도 돌아오는 인센티브는 극히 미미하다. 전혀 열심히 일할 이유가 없는데 어째서 그토록 열심히 그것도 세계 선두 수준의 업무수행과 성과창출을 일궈 내고 있는 것일까.