정부출연연구기관의 경직된 평가 체계 문제를 해결하고 연구 역량 및 창의성을 강화하기 위한 다면평가 제도의 도입 필요성과 활용 목적 doc_id CNTS-00056605140_1

1999년부터 우리 정부는 출연연구기관운영체제를 정부출연연구기관 등의 설립운영 및 육성에 관한 법률에 의하여 종전의 개별 정부부처 산하기관체제에서 연합이사회인 연구회 중심의 공동활용체제로 전환한 이후, 정부R&D역량강화를 위한 다차원적인 노력을 경주하였다. 특히 정부의 공공부문 경영혁신의 일환으로 정부출연연구기관(이하에서는 출연연구기관)마다 경쟁적으로 연봉제를 도입하였으며 그 결과 합리적이고 객관적인 평가시스템의 설계에 대한 논의가 본격적으로 전개되고 있다. 합리적이고 객관적이며 이해관계자들이 납득할 수 있는 평가시스템을 설계한다는 것은 첫째, 출연연구기관에 소속된 구성원 개개인들에게는 연구 및 관리역량의 개발 방향을 설정할 뿐만 아니라 차별적인 임금지급에 대한 정당성을 확보할 수 있다는 점에서 그 중요한 의의가 있다. 둘째, 그와 같은 평가시스템을 제도적으로 정착시킨다는 것은 대학이나 기업의 연구소와 같은 혁신주체들이 수행하기 어려운 공공연구분야를 떠 안은 출연연구기관의 입장에서도 활성화된 연구문화를 정착시킬 수 있는 강한 수단으로 알려져 있다. 그동안 우리 정부는 출연연구기관의 창의적인 역량강화를 위하여 다차원적인 활성화 노력을 해 왔다(김계수, 2001). 이러한 노력 가운데서 다면평가제의 도입을 필수적으로 고려해야하는 출연연구기관 외적인 여건변화를 살펴보면 다음의 세 가지 사실로 정리할 수 있다. 첫째, 정부주도의 기관평가: 정부 R&D의 효율성 제고를 위하여 90년대 들어서 시작된 출연연구기관에 대한 기관평가는 출연연구기관에 주어진 임무와 목표를 달성하는데 적지 않게 기여한 바 있으나 정부의 세부 통제규정에 의한 직접관리 체제를 강화시킨 측면이 적지않아 조직의 경직성 문제를 야기하게 되었다. 정부주도의 기관평가제도로 야기된 출연연구기관의 경직성의 문제는 수직적이고 일방적인 단면평가방식이라는 게임의 룰(rule of the game)로 인하여 더더욱 고착화되었으며 무엇보다도 가장 창의성을 필요로 하는 고급연구인력의 연구역량을 제도적으로 약화시키는 부작용을 표출시켰다. 둘째, PBS(연구과제중심제도): 1996년부터 R&D 효율성과 출연연구기관의 활성화를 위한 방안으로 도입된 PBS는 정부 R&D를 적극적인 경쟁체제로 유도하는 데에는 성공하였으나 효율적 노력에 의한 잉여를 인정하지 않는 경직적인 정산규정을 그대로 적용한 상태에서 경쟁을 촉진함에 따라 혼탁한 가격경쟁과 심각한 인건비 부족, 또한 그 결과로 나타나는 단기적인 연구성과와 과다한 외부수탁과제 수행과 같은 부작용을 양산하고 있다. 특히 이 과정에서 수행프로젝트의 기간적 성격(단기 혹은 장기)이나 프로젝트 수행과정과 결과에 대한 합리적이고 공정한 평가가 미흡하여 PBS의 문제점을 더욱 악화시켰다. 셋째, 창의적 연구자 중심의 선별적 위임사업: 90년대 말에 이르러 우리 정부는 새로운 사업으로서 창의연구사업(1997), 국가지정연구실(NRL) 사업(1999), 21세기 프론티어 사업(1999) 등을 추진하였다. 이들 사업들은 종래의 부처별 기관중심의 지원개념과는 달리 창의적 연구자 중심의 지원개념으로 사업예산의 분배원칙을 변경시켜 사업예산을 선택과 집중의 원리에 의해 지원하고 있다. 최근 정부출연연구기관은 선택과 집중에 따른 나름대로의 공격적인 연구개발활동을 수행하고 있으며 이를 위해서는 경쟁력을 향상시키면서 동시에 공정성이 보장되는 평가체계의 개발이 절대적으로 요청된다고 하겠다. 이 목적을 위하여 본고에서는 다면평가의 설계원리와 운영의 주요 원칙을 소개함으로써 다면평가 도입의 청사진을 제시하여 보았다. 정부출연연구기관의 경우 민간부문과는 달리 정부의존적인 연구개발 활동을 수행해야 하며 그 과정에서 공정한 자원분배의 흐름을 유지시켜주어야 한다. 또한 민간부문이 수행하기 어려운 연구를 수행해야 하는 정부출연연구기관의 경우 대단히 창의성과 혁신적인 아이디어가 요구됨에도 불구하고 경직된 연구분위기가 우수한 자질과 능력을 가진 인재집단의 적극적인 등장을 방해해 온 점이 적지 않았다. 능력주의 풍토가 더더욱 고착화되어 가고 있는 현 시점에서 본고에서 소개한 다면평가 제도가 장기적으로 이러한 문제를 해결하기 위해서는 평가의 객관성과 신뢰성을 높이는 보다 진지하면서도 충분한 연구검토가 선행되어야 할 것이다. 출연연구기관에 있어서 종래의 평가방식은 상사가 부하를 평가하는 것이었다. 그러나 이같은 평가방식으로 인해 발생하는 평가의 왜곡, 불신, 불합리성을 보완하기 위하여 다단계평가(2차평가, 3차평가, 조정)를 실시하거나 평가자 훈련을 실시하여 왔다. 그러나 어떠한 방법도 수직적이고 일방적인 평가방법이라는 틀 자체를 뛰어넘지 못하고 있으며 그 자체가 한계가 있음은 평가를 해 본 이라면 쉽게 수긍할 수 있을 것이다. 인사평가는 평가주체가 누구냐에 따라 직속상사가 부하를 평가하는 상사평가, 피고과자의 지시, 감독 하에 있는 부하가 상사를 평가하는 부하평가, 같은 부서 혹은 관련 부서의 동료가 동료를 평가하는 동료평가, 피고과자 자신이 자기 스스로를 평가하는 자기평가, 외부인(고객 및 외부전문가 등)에 의한 평가 등으로 구분할 수 있다. 다면평가의 용어에 대해서 미국에서는 360 degree feedback, multi- rater feedback, muti- source feedback, full- circle appraisal, group performance review 등의 다양한 용어로 사용되고 있으며(Koebelin, 1999), 우리나라의 경우에는 다면평가로 더 알려져 있다. 일반적으로 다면평가란 종래 상사가 부하를 평가하는 기존의 개념에서 탈피하여 피고과자 한 사람에 대해 다양한 각도에서 여러 사람이 평가하는 것을 의미하는 것으로서 실무에서는 360도 평가라고도 부른다. 그러나 이러한 정의처럼 포괄적으로 실시되는 경우는 극히 제한적이기 때문에 본고에서는 360도가 아니더라도 부하, 동료, 본인, 외부인이 참여해서 평가가 이루어 질 경우 이를 다면평가로 간주하고자 하며 상사에 의해 하향식으로 이루어지는 단면평가와는 구별하고자 한다(안희탁, 1999). 일반적으로 다면평가를 활용하는 목적은 크게 네 가지로 나눌 수 있다(Tornow, 1993; Waldman, Atwar, Antonioni, 1998; 유규창, 1999). 첫째, 리더십과 관리능력의 향상을 위해서이다. 즉, 다면평가의 가장 중요한 활용목적은 관리자들이 피드백을 통해 자신들의 관리행위를 개선할 수 있는 기회를 가질 수 있게 된다. 이때 다면평가가 효과적인 이유는 관리자 스스로 내린 자신에 대한 평가와 다른 사람이 다른 관점에서 내린 평가 사이에 차이가 있다는 것을 인식하는 경우에 관리자의 자기인식(self awareness)이 높아지게 되고 동시에 관리자에게 자기반성의 기회를 제공함으로써 리더로서의 성과가 높아지게 되기 때문이다. 둘째, 인사평가의 자료로 활용할 수 있기 때문이다. 다면평가는 상사에 의한 하향식 인사평가가 제공할 수 없는 다양한 관점의 다양한 평가결과를 제공한다. 특히 중요한 것이 고객(외부고객과 내부고객)과 부하직원에 의한 평가이다. 예를 들어 외부고객의 경우 고객이 기대하는 성과가 어떤 것이었으며 고객이 기대한 성과를 적절하게 달성하였는지, 종국적으로 고객이 만족을 얻었는가를 판단하는데 적합한 자료를 제공할 수 있다.