효과적이고 공정한 다면평가 시스템 구축을 위한 설계 원칙, 운영 방안 및 유의사항 doc_id CNTS-00056605140_2

다면평가에서는 개개인의 직종, 업무내용, 경력단계 등에 따라 평가해야할 대상과 가장 효과적으로 평가할 수 있는 평가자가 달라진다. 또한 평가기준과 평가자도 복수로 실시되기 때문에 매우 복잡한 형태가 될 것으로 예상된다. 따라서 인력관리부서에서만 평가하는 것은 사실상 불가능하다. 가령 다면평가를 인력관리부서의 스탭만으로 설계할 경우, 그 시스템에는 구성원이 중요하게 생각하지 않은 평가기준과 고과자가 포함되며, 또한 포함되어 있어야 할 평가기준과 고과자가 포함되어 있지 않은 경우가 발생하게 된다. 이러한 문제를 예방하고 새로운 다면평가시스템의 효과를 높이는 목적에서 필요한 것이 종업원의 설계단계에서의 참가이다. 실제로 참가수단은 상황에 따라 다르겠지만 구성원의 참가는 초기 설계 단계에서의 의견수집만으로는 부족하다. 종업원의 참여를 통해 제도를 설계하고 그 시스템에 대해서 계속적인 평가를 받아들이기 위한 제도가 갖추어져야 한다. 일반적으로 공정성은 과정 및 절차공정성과 결과공정성이 있다. 결과의 공정성은 처우 등(예를 들면 승급 등)이 그 사람의 노력과 업적에 비례함으로써 성립된다. 그러나 종래와 같이 평등주의 처우방식에서 벗어나 보다 엄격하게 개개인의 공헌도를 평가·처우하는 방식으로 변경하기 위해서는 과정 및 절차의 공정성에 주목할 필요가 있다. 왜냐하면 새로운 방식은 개인간에 큰 차이를 두게 되고 적어도 절반 정도는 결과의 공정성과 납득성을 상실할 수도 있다는 것을 피할 수 없기 때문이다. 과정과 절차의 공정성을 높이기 위한 요체는 정보공개라고 할 수 있다. 평가에 이용되는 정보량이 비약적으로 증가하는 다면평가에서는 의도적으로 정보공개를 해 나가지 않으면 안된다. 동시에 이러한 정보공개는 단순히 공정성과 납득성을 높일 뿐만 아니라, 시스템을 효과적으로 운용하도록 도와주는 역할도 한다. 정보공개를 통한 공정성 제고를 위해 다면평가 설계상의 유의점을 들면 다음과 같다. 평가결과를 피드백하는 것을 문제시할 경우, 고려해야 할 것이 평가시스템의 목적이다. 이는 크게 인재개발과 인사처우의 두 가지로 나눌 수 있다. 인재개발을 주목적으로 하여 평가 시스템을 이용할 경우, 피드백은 상세한 질적 정보를 바탕으로 직속 상사가 실시하는 것이 바람직하다. 타인과의 비교는 일반적인 것을 제외하고, 주로 본인이 개선해야 할 점에 대해서만 정보공개를 한다. 반대로 인사처우에 중점을 두고 평가시스템을 운용할 경우 피드백은 양적 정보를 토대로 인력관리부서 등이 중립적인 입장에서 실시하는 것이 바람직하다. 이는 다면평가에서는 상사도 평가자의 한사람으로 포함되는 경우가 대부분이기 때문에 상사가 피드백을 하면 상사의 평가결과에 대한 논의에 집중하게 되고 그 외에 중요한 정보에 대해서는 말할 여유가 없어지게 된다. 또한 여기에서 중요한 것은 평가결과에 따라 결정되는 처우는 타인과 비교를 할 수 있는 만큼 표시하는 것이 바람직하다. 일본IBM은 미국IBM의 일본법인으로 정보처리시스템, 소프트웨어, 통신시스템, 기타제품 서비스에 따른 문제해결을 제공하는 회사로서 1998년 3월말 현재 자본금 1,353억 엔이고 종업원 수가 약 20,700여명이다. 동사의 평가제도는 1996년에 도입된 목표관리제도를 토대로 한 'PBC(Personal Business Commitment)' 프로그램을 중심으로 운영되고 있다. 동사에서는 모든 평가를 PBC프로그램을 통해서 행하고 있지만 운용의 열쇠는 상사가 가지고 있었다. 그러나 컴퓨터시스템업계를 둘러싼 경영환경이 급변하고 특히 1990년대 이후 시스템개발을 함에 있어서 당해 부문만의 작업에서 영업 생산 등 복수의 부문을 횡단하는 TFT 또는 임시 다기능팀(Cross Functional Team )과 같은 수평적(flat) 조직에 의한 작업이 주종이 되면서 소속 장이 부하들의 업무 및 기능을 파악하고 공정한 평가를 하기가 어렵게 되었다. 이러한 이유로 인해 평가의 기본자세도 종래의 직속상사에 의한 평가뿐만 아니라 팀제의 경우 팀워크를 촉진하는데 평가의 초점을 맞추었다. 또한 동사의 다면평가의 대상은 과장직 이상의 specialist를 대상으로 하고 있으며 다면평가의 실시시기는 PBC프로그램에 의한 종합평가가 이루어지는 연말(12월)이다. 평가자의 선정은 각 사람이 상위자, 동료, 부하 가운데서 업무를 수행하는 중에 협업할 기회가 많이 예상되는 3-6인의 평가자를 선정한다. 인원 수 및 누구를 선정할 것인가는 본인과 소속장에게 일임하고 양자의 협의로 결정한다. 일본IBM에서의 다면평가의 평가항목은 3가지 커미트먼트 달성과정 즉 첫째, 목표달성을 위해 분담해야 할 목표(고객의 만족도/책임/사운의 육성)는 무엇인가(Commitment for Win ) 둘째, 주요목표를 어떠한 방법(전문성/변혁 도전 개선)으로 달성하는가(Commitment for Execution ), 셋째, 목표달성을 위해 어떠한 협업(커뮤니케이션/팀웤)이 필요한가(Commitment for Team ) 등으로서 각각의 commitment에 따라 구체적인 주요업무 및 인사관리목표의 달성기준을 명확하게 하고있다. 업무수행과정에서 소속장은 개인과 목표의 진척사항을 정기적으로 확인하고 의견교환을 행하는 등 일련의 과정을 거친다. 이상에서 경쟁력과 공정성의 원리에 기반한 다면평가의 설계논리를 살펴보았다. 이 설계원칙대로라면 다면평가는 개개인의 능력과 역량을 개발하고 향상시키는데 기여할 수 있는 반면, 이것이 모든 조직의 문제를 해결할 수 있는 만병통치약이 될 수는 없고 잘못 활용할경우 부작용도 만만치 않다는 보고가 나오고 있다(Haworth, 1998). 다면평가는 조직에서 새로운 평가문화를 요구하는 것이기 때문에 무엇보다도 다면평가를 실시할 수 있는 기반과 여건이 마련되어 있고 구성원들의 이해와 공감대가 형성되어 있어야 한다. 출연연구기관의 다면평가를 보다 효율적으로 운영하기 위한 방안을 제시하면 다음과 같다. 첫째, 다면평가의 도입 필요성과 목적이 명확해야 한다. 다면평가가 필요한 제도인지, 현재 연구소의 조직문화와 연계될 수 있는지를 충분히 검토해 보고서 필요성이 인정된다고 판단될 경우에 도입을 하는 것이 바람직하다. 둘째, 다면평가의 결과는 승진이나 임금 등의 인사처우에 직접적으로 활용하기보다는 관리자의 역량을 향상시키는 능력신장의 목적에 우선적으로 활용되어지는 것이 바람직하다. 그렇지 않을 경우 자칫 왜곡된 결과를 가져올 수 있다.