조직의 지속 가능한 생존과 발전을 위한 혁신적인 인사 관리 및 소통 중심의 운영 전략 doc_id CNTS-00120004868_2

또한 정조의 탕평책이 백성을 위한 정치형태로도 작동하고 있던 점에 주목해보자. 단순히 왕권강화와 권력의 전제화를 꾀하기 위해 실현된 것과는 다르다. 그런 점에서 정조의 탕평군주론은 공권력을 강화하는 형태로 작동하며 이전보다 일층 진전된 정치 형태를 보여주었다. 신해통공은 1791년 남인의 영수 채제공을 통해 추진되었으며, 시전상인의 특권을 폐지하고 일반 영세 상인층을 보호하는 길을 열었다. 이는 당시 시장을 장악했던 권문세가의 독점과 특권을 약화시키면서 동시에 자유로운 상업 발달을 촉진하는 효과를 가져왔다. 신분과 특권에 기반을 둔 시장독점 원리를 견제하고 영세한 사상층을 보호하기 위해 마련된 혁신적 경제정책이다. 또한 상언과 격쟁은 억울한 일을 당한 백성들이 거둥 때 직접 호소하는 방법으로서 활용된 사건으로 기록되고 있다. 3일 내에 국왕에게 상주하여 처리하도록 하였으며 상언은 3천여 건, 격쟁은 1천3백여 건에 달했다. 특히 꽹가리를 쳐서 하소연하는 격쟁 방식은 글을 모르던 최하층민들의 호소 방법으로 발전해 갔다. 국왕 정조와 백성의 만남은 소통정치를 보여준 획기적인 사건이었다. 제한적 형태이기는 하지만 위와 아래가 만나는 기회가 되었다. 정조의 탕평책과 ‘격쟁’은 18세기 말의 사회질서를 점진적으로 재편시키고 있었다. 당연히 양반지배층의 반대에 직면하게 되었고 그때마다 정조는 적극적으로 백성의 입장을 대변하였다. ‘마치 어린아이가 부모에게 하소연하는 것과 같다’고 하면서 백성에게는 죄가 없고 그렇게 만든 자들이 죄인이라고까지 하였던 것이다. 백성을 어떻게 품어주려 했는지 정조의 생각과 정치방식을 잘 보여준다. 실학을 집대성한 다산 정약용은 <탕론>에서 하나라 폭군을 내 쫓고 은나라를 세운 탕왕의 혁명론을 기록으로 남겼다. 덕을 갖춘 국왕의 출현 과정을 중시한 것이다. 세습적인 국왕이 아니라 백성이 원하는 지도자를 선택하는 방법이다. 아마 정조는 백성이 원하는 지도자가 되려고 노력한 왕으로 기억될 수 있을 것이다. 정조 탕평책과 ‘격쟁’은 200년이 지난 오늘날에도 되돌아 볼 만한 역사적 사건이다. 붕당을 넘어 정치세력을 재편하려 했던 사례로서, 격쟁하는 백성을 탄압하는 권력을 견제하고 공적 권력을 강화시키려 했던 사건으로 평가될 수 있기 때문이다. 탕평과 ‘격쟁’을 통해 국가적 에너지를 결집시키고 나아가 백성과 소통하는 사회를 만들고자 노력한 18세기의 상징적인 정치 형태라고 할 수 있다. 사람이 영원히 살지 못하는 것처럼 조직에도 수명이 있다. 조직이 탄생하고 번성하다가 어느 시점에 도달하면 쇠약해지고 그러다 마침내 소멸하게 된다. 사람이 건강하게 수명을 다하기를 바라는 것처럼 조직 역시 건강하게 수명을 다해야 한다. 그래서 조직에서는 인사(人事)가 만사 (萬事)라고 한다. 인사가 조직 운영의 모든 것이라는 의미다. 그러나 조직이 건강하게 수명을 다하려면 인사는 만사(慢事)가 되어야 한다. 너무 서두르지 말며 오히려 시간을 여유 있게 가지고 사람의 능력을 최대한 키워야 한다는 뜻이다. 일본에는 창업한 지 100년 이상 된 기업이 2만 개 있으며 300년 이상 된 기업은 400개 있다고 한다. 그중에서도 가장 오래된 기업은 서기 578년에 설립된 ‘콘고구미’다. 백제인 유중광이 일본으로 건너가서 설립한 기업으로 주로 사찰을 짓거나 보수하는 일을 하는데, 특히 못을 사용하지 않고 나무의 결을 이용하여 가공하고 조립하는 작업은 타의 추종을 불허한다. 일본에서 가장 오래된 관사(官寺)인 시텐노지도 콘고구미의 작품이다. 콘고구미에서는 사원들에게 독서와 주산을 강조하는데, 이는 현장의 기술력을 최고로 유지하면서 동시에 경영의 안목을 조화롭게 섞으려는 노력이다. 콘고구미에서 가장 중요한 것은 기술의 전승이다. 사찰의 주재료는 나무인데 완전히 똑같은 나무는 하나도 없기 때문에 작업하는 과정을 도면이나 사양서에 모두 다 표현하기 어렵다. 그래서 기술자들은 현장에서 자신의 경험과 지식을 최대한 발휘하여 작업해야 한다. 사찰의 보수는 짧게는 건축 후 수십 년 길게는 수백 년 후에 이루어진다. 이때는 신축작업에 참여했던 기술자 중 생존자가 거의 없다. 그래서 기술의 전승은 평소에 궁목수(宮大工, 미야다이쿠)를 중심으로 도제식으로 이루어진다. 궁목수란 사찰의 건축과 보수를 전문으로 하는 목수를 말한다. 콘고구미에는 110명의 궁목수가 있는데 이들이 8개의 그룹을 형성하여 전국의 건축현장에서 사찰의 건축이나 대형 목조 건축물의 신축과 보수공사를 담당한다. 그런데 각 그룹은 그 자체가 독립적인 법인이며 대목수(棟梁, 도료)가 사장이다. 이들은 콘고구미와 위탁계약을 맺고 있지는 않지만 콘고구미 이외의 기업과는 일을 하지 않는다. 이러한 신뢰관계는 과거부터 이어져 오는 특수한 협력형태다. 콘고구미는 독서와 주산을 적절하게 조화시키면서 현장의 혁신을 바탕으로 세계에서 가장 오래된 기술기업으로 여전히 생존하고 있다. 1893년 설립된 ‘모리시타진탄’은 1905년에 은단을 개발하였다. 은단은 원료에 30여 종의 생약이 포함되어 있기 때문에 살균 효과도 있어 과거에는 병사들이 상비약으로 휴대하였다. 모리시타진탄은 1910년대에는 일본 최대의 의약품 수출기업이었다. 그러나 현재의 소비자들은 은단을 모른다. 그 결과 1980년에 39억 엔을 기록한 매출액은 그 후 계속 감소하여 2002년 이후로는 3억 엔 수준을 유지하였다. 경영의 위기를 맞이한 모리시타진탄은 은단제품이 아니라 제조기술에서 활로를 모색하였다. 그동안 현장에서 끊임없이 개발해 온 제조기술을 상품화한 것이다. 모리시타진탄은 고객기업의 제품개발에 협력하여 자사의 제조기술을 제공하고 있다. 현재까지 100여 개 기업에 제조기술을 판매하였는데 고객기업에서 상용화한 제품만 1500개 이상이다. 매출액은 계속 증가해 2013년에는 100억 엔이 되었다. 현장에서 지속적인 혁신을 통하여 얻은 성과가 기업을 재생시킨 것이다. 21세기 글로벌 경쟁시대를 맞이하여 국가발전의 밑거름이 되는 공직사회에 커다란 변화가 요구되고 있는 상황이다. ‘철밥통’이라는 오명하에 과거의 폐쇄적이고 배타적인 인사관리에 기반한 공직사회는 빠르게 변화되고 있는 행정환경과 국민의 눈높이를 충족시키지 못하고 있는 것이 사실이다. ‘고인 물은 썩는다’는 속담에서 알 수 있듯이 순혈주의와 폐쇄적 임용방식에서 벗어나 공직사회 개방과 함께 민간과의 활발한 인사교류를 통해 공직사회에 전반적인 활력과 생산성을 높이기 위한 인사시스템 정착이 절실히 요구되고 있다. 이에 인사혁신처 글로벌·개방 TF에서는 공직 개방을 확대하고, 공직사회와 민간분야가 더욱 활발히 교류하여 서로의 장점을 극대화하고 나아가 공무원의 경쟁력을 세계적 수준까지 높일 수 있도록 다양한 인사혁신을 추진하고 있다. 우리나라에서 공무원에 대한 높은 선호는 이제 더 이상 새로운 일이 아니다. 청소년들의 장래희망 1순위가 공무원이고, 매년 공직박람회가 성황을 이루고 있으며, 각종 공무원 채용시험의 경쟁률이 적게는 수십 대 일에서 많게는 수백 대 일에 이른다는 소식들을 연일 쉽게 접할 수 있다. 인사혁신처 출범과 함께 실시한 설문조사(2014. 12)에서 국민들은 ‘청렴하고 존중받는 공무원상 확립’을 공직사회 개혁을 위한 최우선과제로 꼽았다. 그럼에도 불구하고, 공무원이 되고 싶어 하는 많은 사람들의 마음속에 공(公)보다는 사(私)가 더 자리를 차지하는 안타까운 상황이 만들어지고 있다. 실제로 한국행정연구원의 <행정에 관한 공무원 인식 조사>(2013)에 따르면 “왜 공무원이 되었는가?”하는 물음에 50.9%가 ‘신분보장과 안정된 경제생활’을 꼽았고, ‘봉사하는 업무’이기 때문이라는 항목의 응답률은 18.6%였다. 특히 공무원이 되기 위해 가장 필요한 것을 묻는 항목 중 ‘국가에 대한 충성심’에 답한 비율은 4.2%에 불과했다. 이러한 상황에서 수많은 공직 지원자들 중 국가와 국민을 위해 봉사할 참된 인재를 어떻게 선발할지에 대한 고민으로부터 공무원 채용혁신이 출발하였다.