금호타이어의 중국 사업 위기 사례를 통해 본 한국 기업의 중국 동북지역 진출 및 성공을 위한 전략적 대응 방안 doc_id PCY_201411071014268441_13

하지만 2011년 들어 금호타이어의 중국 사업에서 위기가 연달아 발생했다. 우선 2011년 3월 15일, 중국 CCTV의 ‘소비주장’이라는 소비자 고발 프로그램에서 금호타이어 톈진 공장의 ‘리턴고무(잔량고무)’ 배합비율에 대한 의문을 제기하면서 타이어 안정성 문제를 제기했다. 프로그램이 방영되자 고객의 문의와 항의가 이어졌다. 금호타이어는 일부 공장에서 배합비율에 오류가 있었음을 시인하고 사과성명을 내고 전량 리콜하기로 했다. 이와 동시에 중국정부의 품질 검정에도 통과되어 안정성에 문제가 없다고 해명했지만 사태를 막을 수는 없었다. 소비자가 타이어를 직접 선택하는 교체용 타이어(RE)에서는 많은 고객이 떠나갔다. 또 이치폭스바겐, 이치 승용차 및 상하이 GM 등 대형 고객사도 창춘이나 난징 공장에도 유사한 문제가 있다면 거래를 끊겠다고 했다. 금호타이어는 기타 공장에는 문제가 없다고 적극 해명해 대형 고객사를 안심시켰다. 하지만 개인 소비자의 신뢰를 회복하는 것은 어려웠다. 2년이 지났지만 지금도 돌아온 고객은 반밖에 안 된다고 한다. 결국 2011년 매출은 반으로 줄었고 중국 사업은 최대 고비를 맞았다. 또 다른 위기는 창춘 공장에서 일어났다. 2011년 6월 7일, 창춘 공장의 현지직원 400여 명은 임금인상 문제로 파업에 들어갔다. 회사 측은 7월에 임금인상을 계획했다고 해명했으나 현지직원들은 연초부터 이를 요구했다고 주장했다. 다행히 양측의 의견이 조율되어 파업은 엿새 만에 종료되고 생산을 재개했으나 공장 중단으로 인한 직접 피해가 컸다. 창춘 공장은 연간 424만 개 타이어를 생산하는데 이 중 50만 개는 이치폭스바겐에, 60만 개는 이치 승용차에 납품하고 있었다. 금호타이어는 이번 파업으로 이치폭스바겐, 이치 승용차 등 대형고객사와 화물운송업체에 대한 손해배상금을 포함해 1,000만 위안(158만 달러)의 손실을 보게 되었다. 이보다도 간접 피해가 더 컸다. 톈진 공장 타이어 리콜사태로 잃어버린 고객들이 돌아오고 있었는데 회사 이미지가 큰 타격을 받은 것이다. 셋째, 합작투자를 통한 현지 네트워크 확보에 주력해야 한다. 동북지역 진출에는 현지 사정에 밝은 현지(Local) 업체와의 협력이 중요하다. 동북지역의 개방도가 아직은 동부연해지역보다는 많이 낮기 때문에 현지 정부 네트워크는 물론 물류역량을 갖춘 기업과의 합작이 중요하다. 또한 합작투자를 할 때는 50% 이상의 명목 지분을 고수하는 것보다 실질적인 경영권 확보가 더욱 중요하다. 중국은 외국기업과의 합작투자에서 중요 의사결정과 일상 의사결정과 관련해 만장일치, 2/3 이상 이사회 혹은 주주총회 통과 등 공동경영 원칙을 법으로 규정하고 있다. 현대자동차의 중국 투자 사례가 좋은 시사점을 주는데, 현대자동차는 중국 진출 초기 베이징 자동차와 50 대 50 지분으로 베이징현대자동차를 설립하면서(2002. 10), 총경리 임명권을 갖고(중국 측은 이사장 임명권 획득) 실질적으로 경영을 주도해 성공한 케이스에 해당한다. 넷째, 현지 조달하고 생산 및 판매가 이루어지는 완결형 체제를 구축해야 한다. 중국을 생산기지로 활용했던 글로벌 기업들은 이미 현지 지향형 및 현지 완결형 체제로 전환하고 있다. 이를 위해 인력, R&D 등 경영 요소별 현지화를 추구하고 현지 유통망 확보에 주력한다. 특히 미국과 유럽의 다국적 기업들은 중국 진출 초기에 미국 혹은 유럽에 있던 중국계 전문가를 현지 경영자로 기용해 성공했다. 반면 대부분의 한국기업과 일본기업은 본사에서 인력을 보내 중국 현지사업을 총괄하게 하였는데 그 결과 성공한 기업이 적다. 2013년 SK가 한국 대기업으로는 처음으로 현지인에게 중국사업 총괄을 맡겼으며, 성공 여부는 좀 더 지켜보아야 하겠지만 경영인력 측면에서는 현지 완결형 체제에 접근했다고 볼 수 있다. 현재 다국적 기업은 중국에 R&D 센터를 설립하여 연구, 조달, 생산, 판매 등 모든 분야를 현지에서 추진하는 현지화 전략을 더욱 강화하고 있다. 동북3성에 진출하는 한국기업도 이러한 현지 완결형 체제 구축을 적극 검토할 필요가 있다. 둘째, 지역별로 거점을 구축하고 차별화 전략을 수립해야 한다. 중국은 성별 규모의 차이가 크며, 지역별로 시장과 소비 특성에 차이가 크다. 차로 불과 90분 정도 거리에 있는 광저우와 선전의 소비 특성도 판이하다. 예를 들어 광저우에 사는 젊은이는 전통 문화의 영향으로 가족과 같이 식사하는 것을 좋아하지만, 외부의 인력이 유입되어 급성장한 선전의 경우 젊은이는 친구와 같이 있는 것을 선호한다. 따라서 시장 특성을 고려한 전략거점의 다변화와 세분화가 필요하며 선택과 집중이 요구된다. 중국의 지역개발정책, 지리적 인접성 및 정치적 중요도 등을 고려하여 중국을 크게 동북, 화북, 화동, 화남, 중서부 등 5대 권역으로 나누고 각 권역 특징에 맞게 지역본부를 설립하고 역할을 부여해야 한다. 동북지역에 대한 투자는 북한, 몽골, 러시아 극동뿐만 아니라 북극을 통해 북유럽 시장까지 고려한 북방진출의 전초기지를 구축한다는 측면에서 접근해야 한다. 첫째, 경제성장 과정에서 축적한 경험과 노하우를 적극 활용해야 한다. 한국기업은 열악한 환경에서도 경제 기적을 창출할 수 있는 나름의 역량을 갖추고 있다. 구체적으로 보면, 빈곤 탈피, 중진국 함정 극복 및 산업구조 고도화 경험 등 기타 외국 및 중국 기업에 비해 풍부한 경험과 노하우를 갖고 있다. 또한 국내자원 부족으로 해외 개발 및 조달을 통해 성장했기 때문에 해외 자원개발 역량을 갖추고 있으며, 지역개발을 위한 자본조달 및 국제 협의체 조성 능력 등 금융 국제화 수준이 동북아국가에서 상대적으로 높다. 아울러 올림픽, 월드컵, 육상 등 세계 3대 스포츠 행사를 유치하고 영화, 드라마, 음악, 패션 등 한류 열풍을 확산시키는 문화/스포츠 기획능력도 강하다. 이러한 한국기업의 경험과 역량은 동북지역 발전 단계별로 참조할 가치가 크며, 동북지역의 지속성장 및 질적 발전에 크게 기여할 수 있을 것이다. 현지 정부도 이러한 경험과 노하우를 갖고 있는 한국 대기업의 투자를 적극 환영하는 분위기이다. 다음으로 틈새시장을 노리고 차별화 전략으로 접근해야 한다. 중소기업은 해당 분야에서는 최고의 기술과 경쟁력을 갖추도록 노력해야 중국에서 살아남을 수 있다. 2013년 8월 13일 미래창조과학부와 한국과학기술기획평가원이 발표한 자료에 따르면, 2012년 ‘제3차 과학기술기본계획’상의 120개 국가전략기술 전체 수준은 중국에 1.9년 앞선 것으로 나타난다. 중국이 한국보다 기술우위에 있는 분야는 우주발사체 개발 등 13개 이고, 한중 기술 격차가 1년 이하로 수준이 비슷한 것도 10개나 된다. 이제 한국기업은 중국과의 기술 무한경쟁에 대비해야 하며, 특히 동북지역에 진출했거나 하려는 중소기업은 차별화 기술이 없으면 앞으로 현지에서 생존하기 어려울 것이다. 그리고 차별화 기술을 확보했더라도 기술 보안에 주의해야 한다.