조직 내 칸막이 현상을 극복하고 공공 가치를 창출하기 위한 협업 행정의 필요성과 활성화 방안 doc_id PCY_201502230916229561_29

셋째, 협업을 활성화하기 위해서는 인사교류제도를 정착시킬 필요가 있다. 정부3.0의 유능한 정부를 구현하기 위해 정부는 국과장급 인사교류, 4･5급 이하 교류정원제 시행, 중앙-지방 과장급 계획교류 목표제 도입, 5급 공채인력 중앙-지방 교환근무 제도화를 추진하고 있다. 그러나 인사교류는 상당히 신중을 기해야 할 것이다. 당초 취지대로 상호 발전을 도모하고, 협조체제 증진 및 공무원의 종합적 역량을 향상시키기 위해 추진해야 하지만, 현실은 선호하는 기관이나 지역, 권력기관이나 규제기관, 상급기관에서 비인기 부처 또는 산하 외청으로 밀어내기 식으로 활용되어 비의도적 결과를 낳고 있다. 모든 제도에는 양면성이 있듯이, 협업 촉진을 위한 인사교류 역시 전문성과 역량을 높이고 타 기관에 대한 이해와 경험을 높이는 목적으로 활용되어야 할 것이다. 류광열 외(2010)는 내부 협업의 동기 협업은 기업 내 부서 간 동시에 수행되는 업무라고 설명한다. 내부 협업의 비동기 협업은 기업 내 부서 간 협력수행 업무이나 동시에 진행될 필요가 없는 업무라고 정의한다. 즉, 내부 협업은 기업 내 조직간 협업이며, 외부 협업은 서로 다른 타 기업간 협업이다. “국내의 협업시스템 구축은 2004년부터 정부의 지원으로 추진된 한국형 제조혁신(e-Manufacturing/i-Manufacturing) 사업을 통해 2009년 11개의 협업시스템이 구축되었다. 2009년 말까지 협업시스템을 사용하는 업체는 총 629개사에 달했다. 협업 시스템은 공통적으로 프로젝트관리, 일정관리, 생산관리, 구매관리 등의 기업간 협업에 필요한 프로세스들을 개발하는 것을 목적으로 한다”. 칸막이를 뛰어넘는 협동을 증진시키기 위한 상당한 노력은 강한 가치, 높은 수준의 평등주의적 문화, 그리고 기업 의사소통과 같은 연성(softer)측면의 문화와 관련된다. 또 다른 상당한 노력은 권력구조, 매트릭스 그리고 인센티브와 같은 강성(harder) 측면과 관련된다. 예를 들면 고객과 밀접한 사람들과 칸막이를 넘는 교량을 만드는데 숙련된 사람이 가장 강한 권력을 소유한다. 그렇지만 칸막이에 갇힌 리더들은 자신의 현재 권력을 포기하지 않으려 한다. Herbold(2004)는 “칸막이(fiefdom)를 제거하기 위해서는 기업의 폭넓은 과정들을 관리･유지하기 위해 단위 혹은 부서에서 두세 명의 전문가를 할당하는 것이 필요하다.”고 한다. 조직이 단위를 넘어 자료, 템플릿, 그리고 과정을 표준화할 때 기업은 지식을 보다 공유하고, 정보 은폐를 적게 한다. 그러나 칸막이에 대응하기 위해서는 강한 리더십이 요구된다. 강한 목적성과 어려운 질문을 가지고 칸막이에 직면해야 한다. 칸막이를 미연에 방지하기 위해 구성원을 팀, 부서, 과에서 순환보직을 시키는 방안이 가능하다. 부처간 칸막이 제거를 위한 정부운영 개선은 결국 다수 조직(부서, 부처, 부문) 간에 협업이 제대로 이루어지기 위한 디딤돌이다. 즉, 협업이 이루어지기 위해서는 부처간 칸막이가 제거될 필요가 있으며, 이를 위해서는 정부3.0 실행계획에서 제시한 여섯 가지 과제가 착실하게 이행될 필요가 있다. 첫째, 정부조직의 국정 협업과제 중심으로의 개편은 그동안 정부 조직이 각자 주어진 자신의 조직 미션과 업무만 제대로 수행하면 된다는 전제 하에 설계된 것이다. 그렇지만 글로벌 난제와 다양하고 복잡한 행정수요는 이제 어느 조직 단독으로 해결할 수 없게 되었다. 따라서 종전에 설계된 경직적이고 칸막이 형태의 조직을 국민 체감형 업무를 이행하기 위해 보다 탄력적이고 문제해결형 조직으로 설계하며, 이를 위해서 범정부적인 통합정원제를 활용하여 난제와 행정수요를 해결하기 위해 적재적소에 배치한다는 취지이다. 과거 30여 년 동안 정부운영의 주요 패러다임으로 작용해 온 NPM으로 인해 정부운영은 기본적으로 세분화･경쟁･인센티브라는 큰 틀에서 작동을 하였다. NPM은 공조직의 경직성과 비효율성을 타파하는데 일정한 공헌을 하였지만, 또한 그림자도 낳았다. 즉, 지나친 경쟁으로 인해 칸막이가 심화되고 다른 행위자(개인, 조직, 부서, 부처, 정부)와의 상생적 노력을 소홀히 하여 결국 win-win의 가능성을 낮추었다. 이러한 NPM의 한계를 극복하려는 새로운 시도인 post-NPM 시대에 걸맞은 협업을 정부운영이나 정부 조직관리의 핵심 방식으로 도입 → 적용 → 확산 → 정착 → 내재화 시킬 필요가 있다. 본 장에서는 앞선 논의를 토대로 우리나라 정부 및 지방자치단체에서 점차 부각되고 있는 협업행정을 보다 활성화시키기 위한 다양한 방안을 모색하려 한다. 이를 위해서는 협업행정에 관한 다양한 접근, 이론, 대상, 수준, 방법이 있을 수 있다. 협업행정을 활성화하기 위해서 행태･문화적 차원, 조직 차원, 제도 차원, 그리고 조직관리 차원에서 핵심 쟁점을 중심으로 취지, 논거, 방안을 제시할 수 있다. 그렇다면, 이러한 조직 칸막이나 부처 할거주의를 어떻게 방지할 것인가? 이를 타개하기 위해 박근혜 정부는 정부3.0을 주창(advocate)하고 그 핵심 전략으로 투명한 정부, 유능한 정부, 서비스 지향 정부를 내세우고 있다. 세 가지 전략을 구현하기 위해 현 정부가 강조하는 ‘일하는 방식’은, 다시 말해 정부 조직관리 방식은 바로 협업행정(collaborative Public Administration)이며, 이것이 난제 해결에서 현실적인 접근이라 할 수 있다. 축구경기에서 한 두 선수만 잘 한다고 해서 이기는 경우는 많지 않을 것이다. 11명이 기본적으로 각자의 역할에 충실하고 팀워크를 통해 서로 도움을 주고받을 때 공동의 승리를 얻을 가능성이 높다. 바로 이러한 메커니즘이 협업이라 할 수 있으며, 민간부문이든 공공부문이든 조직관리에서 이러한 협업은 변수가 아니라 상수가 되고 있다. 협업은 공동의 목표를 설정하고, 참여 구성원 모두가 동등한 지위에서 각자의 역할과 책임을 다하여 모두에게 유리한 공동의 시너지를 창출하는 매우 효과적인 ‘일하는 방식’이라 할 수 있다. 정부3.0의 핵심 목표들을 이행하기 위해서는 정부 역할의 하나가 플랫폼을 제공하는 것이다. 정부는 국민의 행정수요나 행정서비스를 제공하기 위해 종전 주도적 공급자에서 앞으로는 공급자이면서 촉매자로서의 역할로 전환될 필요가 있다. “플랫폼은 사용자들이 추구하는 가치를 담을 틀 또는 장을 제공하고 이들 간의 상호연계를 통해 새로운 부가가치를 창출하는 도구 또는 매개체이다. 플랫폼 사용자들은 자신에게 이익이 되고 지향하는 가치에 부합하기 때문에 자발적으로 참여한다”. 공공과 민간부문의 플랫폼들은 시민들이 열린 정부에 필요한 정보를 제공함과 동시에 참여를 위한 통로를 제공해 준다. 다양한 정부들이 시민들로 하여금 예산집행, 로비를 위한 지출, 입법적 통제 등에 접근할 수 있도록 하는 자원들의 확보에 힘쓰고 있다. “정부의 역할은 공공의 가치를 정부와 시민이 공동으로 창출하고 획득하는 정부로서 기본적으로 공공재와 인프라를 제공하고 국민이 대가로 세금을 납부하는 풀랫폼 기능을 수행한다. 정부의 역할은 주도적 독점적공급 자에서 주요 공급자로 변화될 것이며, 생태계를 만드는 촉매제 역할을 수 행한다".