성공적인 협업을 달성하기 위한 공동 목적 설정, 전략적 과정 설계, 구조적 틀 구축 및 단계별 실행 전략의 중요성 doc_id PCY_201502230916229561_5

협업의 운영과정은 집단적 행동을 통해 특정 결과를 생산하기 위해 설계된 일련의 관련 활동을 포함하는 과정이다. 협업을 위한 협력(partnership)의 구조적 특징은 과정과 결과 모두와 관련이 있다. 구조와 운영과정은 부문 간 협업에서 자주 소통을 한다. “협업의 과정에는 ⅰ) 문제설정 및 주요 이해관계자 확인, ⅱ) 대면대화 및 협정체결, ⅲ) 리더십 구축, ⅳ) 정당성 및 신뢰 구축, ⅴ) 갈등관리의 요소를 포함한다”. “조직간 협업의 과정은 세 단계가 있다. 첫째, 협업의 필요성을 인식하는 것이다. 다른 조직과 함께 상호 의존성의 인식을 하고, 자신의 미션과 목적을 효과적으로 달성하기 위해 협업을 할 필요성을 확신하는 것이다. 협업 필요성의 인식은 문제가 악화되는 것을 선제적으로 방지하기 위해 위협･문제･기회를 인식하면서 생긴다. 둘째, 전략적 행위에는 협업목적과 몰입적인 리더십을 고려하고, 기획과정에서 다른 조직의 이익을 기꺼이 고려한다. 셋째, 조직은 협업을 위한 적절한 자원투자(예산, 인사 등)의 정도를 평가한다. 협업의 필요성이 핵심 요인이지만, 추가적인 리더십･기획･자원 투입이 요구되며, 협업 역량구축을 위한 적절한 전략이 요구된다”. 협업은 이처럼 회원, 하위집단, 대립, 차별화, 책임 공유라는 다양한 단계를 거치면서 견고한 협업 목적이 설정될 것이다. 왜냐하면 다양하고 이질적인 둘 이상의 조직구성원이 모여 협업을 하기 때문에 협업 형성은 이처럼 통합성의 밀집도를 높이면서 추진할 필요가 있다. 한편, Taylor-Powell(2005)는 “협업의 추진 단계를 형성(form) → 규범(norm) → 추진(storm) → 성과(perform) → 마무리(adjourn) 단계로 제시하고 있다.” 크게 보면, 형성과 초점, 조직화 및 실행, 성과 및 전환으로 구성된다. 그림에서 보듯, 우리가 협업을 추진할 경우에는 단계별로 구비해야 할 요건들이 있다. 첫 번째 단계에서는 이해관계자 식별 및 동원, 관계 형성, 공유 비전 형성, 구조 및 절차 설계, 목적과 예산결과의 정의가 요구된다. 두 번째 단계에서는 실행계획을 발전시키고, 행동을 기획화고 집행하며, 지원을 담도하고 발전에 대한 격려가 요구된다. 세 번째 단계에서는 공동체 변화, 개인과 체계의 성과, 역량 지속화, 전환 및 종결 등 일련의 행위가 요구된다. Blickstead et al.(2008)은 협업을 통한 성공적 형태나 결과의 증거를 다음과 같이 제시한다. 첫째, 조직 중심 통합(organization-centered integration)인데, 조직 중심의 통합에서 일어나는 협업은 전형적으로 관리(활동)이나 예산 형성의 통합을 포함한다. 둘째, 프로그램 중심 통합(program-centered integration)인데, 이는 공식적인 차원과 비공식적인 차원에서 모두 가능하다. 비공식적인 통합은 일반적으로 정보 자원 장소 등을 공유하는 것을 포함하며, 공식적인 통합 협업은 같은 장소에 배치하기, 정보체계의 공유 연계, 자원공유, 공동재원 마련, 계획 활동, 혹은 프로그램 마련하기 등을 의미한다. 셋째, 고객 중심 통합(client-centered integration)이다. 이는 채용 절차, 위탁, 또는 사례 관리 등 고객과 관련된 업무 과정의 공식적인 협업을 포함한다. 고객 중심의 협업은 다수에게 제공하는 서비스를 증진시키는데 그 목적이 있으며, 대상 고객의 건강과 행복이 개선됨에 따라 효과가 가장 크게 나타난다 협업의 과정과 구조는 협업을 뒷받침하는 틀로써 협업의 일관성과 효율성을 높이기 위해서 요구된다. 협업 조직은 다양한 구성원이 공동의 목적을 향해 업무를 추진하기 때문에, 사전에 협업의 목적과 내용에 맞는 타당성과 적실성을 갖춘 업무 과정과 구조를 설계할 필요가 있다. 특히, 협업합의서에 이러한 과정과 구조의 설계를 구비하는 것이 바람직하며, 이를 통해 협업 행위자간 거래비용을 줄이고 신뢰를 구축할 절차를 마련할 수 있다. 이를 통해 협업 참여자는 공동으로 협업에서 요구하는 업무몰입을 할 수 있게 된다. 협업 참여자는 단일 조직과 달리 여러 면에서 상이한 구성원들과 공동 으로 일을 하기 때문에 이를 조율할 수 있는 협업과정이 설계되어야 한다. 공동의 목적을 추구할 수 있기 위해서 협업 과정과 구조가 잘 짜여 져야 한다. “협업의 과정과 구조를 설계할 경우에 고려할 점은 ⅰ) 과정과 결과에 이해관계를 공유하고, ⅱ) 다수의 참여자가 있으며, ⅲ) 과정 및 구조가 유연성과 적응성을 가져야 하며, ⅳ) 명확한 역할과 정책지침을 개발해야 하며, ⅴ) 과정 및 구조가 단계별 적절성을 지녀야 한다”. 협업 추진을 보다 체계적이고 효율적으로 추진하기 위해서는 협업 과정과 구조를 협업 목적과 내용에 맞게 설계하는 것이 요구된다. 협업적 문화가 여전히 취약한 우리나라 행정 현실에서 다음과 같이 협업의 과정과 구조를 설계하는 것이 협업을 보다 활성화시킬 것이다. 우선, 협업의 과정을 설계할 경우에는 분권적･수평적 절차와 수직적 절차 간의 균형, 자율적･적극적으로 참여할 수 있는 권한위임(empowerment)을 실행할 기회, 상호 존중과 이해를 형성하여 신뢰를 구축하고 유지할 수 있는 기제, 탄력적이지만 중장기적인 관점에서 협업을 추구할 수 있는 과정, 협업의 역할과 책임성을 구현할 수 있는 인센티브 및 동기부여를 제공할 기제를 설정하는 것이 요구된다. 다음, 협업의 구조를 설계할 때에는 권한의 흐름, 의사결정의 책임성, 계층의 수, 통솔의 범위 등 공식적 보고관계 뿐만 아니라 창의적･유기적 연계고리, 수평적이고 간소한 조직, 경계를 넘나들 수 있는 신축적 구조, 창의적인 의사소통 경로, 언제 어디서(whenever & wherever)나 (비)공식적 의사소통을 할 수 있는 업무환경을 구축할 필요가 있다. 협업의 필요성과 당위성을 가지고 협업을 시작하지만 협업의 시작, 과정, 결과에 이르기 까지 다양한 제약과 어려움을 겪을 수밖에 없다. 협업은 공동의 목적을 달성하기 위해 많은 의사결정을 내려야 하며, 각자의 자원과 노력을 투입하여 시너지를 도출하는 일련의 행위이다. 따라서 당초 의도한 협업의 목적을 달성하기 위해서는 전략적 접근이 요구된다. Andrulis & Hirning는 상당이 유의미한 협업 전략을 제시하고 있어 이를 검토하기로 한다. “효과적 협업은 일련의 전략적 의사결정에 기인한다. 정부가 그들의 옵션을 평가함에 있어서 반드시 다루어야 하는 네 가지 차원은 아래와 같다”. “첫째는 협업의 동인이다. 다루고자 하는 이슈의 최우선순위는 무엇인가? 둘째는 분절화 전략(segment strategies)이다. 우리가 다루고자 하는 분절화가 무엇이며 어떤 과정과 서비스를 그 분절화와 협업할 것인가? 셋째는 범위전략(scope strategies)이다. 협업에서 활용할 전략모델은 무엇이고, 과정과 서비스를 다른 부서, 수준, 관할권으로 어떻게 확장시킬 것인가? 넷째는 시행전략이다. 분절화 전략의 시행을 위해 필요한 조력자는 무엇인가?”. 이를 각 전략별 내용을 정리하면 다음과 같다. 둘 이상의 조직이 참여하는 협업에서 공동목적을 설정하는 것은 매우 중요한 선결조건이라 할 수 있다. 협업을 하기 위한 필요성과 당위성이 존재한다면, 둘 이상의 조직이 모여 협업을 하기 위해 공동의 목적을 설정하고 합의를 하는 것이 협업 출발에서 매우 중요하다. 협업을 왜 하는지에 대한 인식, 즉 협업의 목적을 제대로 정립하는 것은 협업의 성공과 활성화에 관건이 된다. 다양한 협업 참여자 간에 협업에 대한 공동의 인식은 협업의 내용과 수준 및 범위를 정하는데 결정적인 선결조건이라 할 수 있다. 그런데 협업의 목적은 참여자뿐만 아니라 모조직(home organization)의 이해관계, 수혜자인 국민과 관련 이해관계자 등 다양한 행위자가 개입되기 때문에 목표의 다원성이 불가피하기 때문에 협업목적의 합의가 쉽지는 않을 것이다. 특히, 공조직 협업의 목적은 장기적이고 추상적인 성격을 가지고, 정치적이고 법적인 측면이 작용하기 때문에 협업의 목적 합의가 더욱 어려울 것이다.