제조업의 서비스화를 통한 가치사슬의 확장과 새로운 비즈니스 모델 구축 및 고부가가치 창출 전략 doc_id PCY_201504010551021421_16

이론적 프레임워크와 함께 이러한 분석틀을 이용하여 실제 기업의 가치사슬에 대한 선행연구가 진행되었다. Zahir Ahamed 외 (2013)의 연구에서 서비스화된 제조 기업은 기술과 지식을 통해 움직이며 기업 비즈니스의 목적은 새로운 서비스와 솔루션을 개발하고 고객에게 전달함으로써 새로운 가치를 창출하는데 있다는 것을 확인하였다. 최선 외 (2011)는 기존 제조업 가치사슬이 고객의 요구를 받아들이면서 이전 제조, 판매와 같은 단순 공급사슬에서 연구개발과 폐기까지 가치사슬의 확장되고 있음을 보여주고 있으며 산업연구원(2013a)에서는 이러한 제조업의 서비스 화가 단순한 수평적인 확장뿐만 아니라 관련 기업들의 생태계에서 본원적 활동 외에 지원활동에 관련된 수직적 그리고 수평적으로 확장됨을 설명하고 있다. 류귀진· 권혁인(2012)의 연구에서도 제조업인 섬유산업을 중심으로 가치사슬상의 단계별 지원활동에서 다른 서비스 산업과의 융합을 통해 수직 수평적 확장을 보이고 있다. 내부적인 가치사슬의 확대는 가치사슬 범위의 확대와 기존 가치사슬 활동의 다층화 및 세분화로 구분하였다. 범위의 확대는 제품 수명주기관련 가치사슬의 범위가 확대되는 것으로서 기존 제품 개발 및 유통에다 시스템 관리 및 기타서비스의 추가를 의미한다. 가치사슬의 다층화 및 세분화는 기존 가치사슬의 본원적 활동(R&D, 생산, 마케팅, 판매 등)과 지원활동(인적자원관리, 인프라 등)에 서비스가 추가됨으로 복잡해지는 것을 말한다. 이처럼 제조업의 서비스화를 통해서 기업의 가치사슬은 수직적, 수평적으로 복잡해진다. 외부적 가치사슬의 확대는 제품수명주기에서 발생하는 다양한 서비스를 수요기업에 대해서 제공하는 것을 의미한다. 즉 기존에 제조 기업 내에서 수행하던 활동 혹은 기업의 필요에 의해서 새롭게 요구되는 활동들을 서비스화를 통해서 외부기업을 통해서 수행하는 과정을 의미한다. 비즈니스 모델은 기업이 어떻게 조직되고 가치를 창출(Create)하며 전달(Delivery)하는지 보여주는 틀(Frame)이다. 제조업의 비즈니스 모델은 기술을 통해서 무엇을 판매하는지와 함께 이와 관련된 모든 네트워크를 포함한다. 전통적으로 영국 제조업은 생산에서 판매까지의 선형(linear) 비즈니스 모델을 적용하고 있었으나 가치사슬의 확장에 따라서 보다 네트워크에 가까운 모델로 변화하고 있다. 제조 기업들은 전통적인 비즈니스 모델에서 새로운 가치를 추가적으로 창출하기 위해서 서비스화(Servitisation), 개인화(personalisation), 순환경제(the circular economy) 및 임대 모델(rental models)과 같은 새로운 비즈니스 모델을 만들고 있다(Government Office for Science 2013, p.49). 더 이상 제조업은 단순히 제품을 만들어서 판매하는 것만을 의미하지 않는다. 제조업 가치사슬의 확장을 통해서 생산과정 전후의 제품개발과 유지관리 등의 서비스 제공으로 보다 새로운 가치를 창출하게 되었다. 제품생산은 이들 가치사슬의 가운데에서 새로운 가치창출의 원동력이다. 또한 제조업의 가치창출은 생산과정뿐만 아니라 제품의 수명주기 전체에서 발생한다. 영국 제조업의 100인 이상 고용 기업의 39%가 수명주기에서 제공되는 제조업 서비스(Manufacturing service)를 통해서 이윤을 창출하고 있다. 미래의 제조업은 원재료(Raw material)뿐만 아니라 지식(Knowledge)과 정보(Information)같은 무형의 자원을 통해서 새로운 가치를 창출 하게 될 것이다(Government Office for Science 2013, p.49). 가치사슬 분석을 통해서 GE와 지멘스와 같은 해외 선진 제조 기업들이 기존 제품생산 및 판매중심에서 생산전후 연구개발과 판매/구매, 사용, 폐기까지 전 제품 생애주기로 가치사슬을 확장하는 것을 확인하였다. 또한 제품관련 서비스로의 확대를 통해 기존 제품에 새로운 기능과 서비스를 포함, 제품 및 서비스의 고부가가치화를 실현하고 있다. 중국 등 후발국의 추격에 직면한 국내 주력 제조사업 또한 서비스화를 통한 고부가가치화로 경쟁력을 강화하고 있다. 조선 산업의 선두업계인 현대중공업의 스마트십의 사례에서는 저임금을 바탕한 중국의 저가경쟁에서 생존하기 위해 선박과 서비스를 연결하는 플랫폼인 스마트십을 개발하였다. 반대로 두산중공업은 후발경쟁기업으로서 GE와 지멘스와 같은 선진 제조 기업을 기술적으로 따라잡기 위해서 기존에 다른 기업들이 제공하고 있는 모니터링 서비스를 연구 개발하였다. 한국항공우주산업역시 수출시장에서 자사 제품에 대한 후속지원 서비스를 강화하기 위해 통합 군수정보지원 시스템을 개발하였다. 기존 제조업의 가치사슬분석을 통해 현재 비즈니스의 가치사슬위치를 확인하고 현재 상태에서 확장할 수 있는 제조업의 서비스화 전략 및 방안에 대해 고려할 수 있다. 또한 가치사슬을 통해서 경쟁 기업들의 가치창출 구조와 전략을 분석하고 이에 대응할 수 있다. 가치사슬모델에서 서비스화 방향이 결정되면 이에 필요한 핵심기술과 서비스 모델에 대한 연구개발이 시작되게 된다. 사례연구를 통한 분석에서 국내외 제조 기업들이 기존 제품생산 및 판매중심에서 생산전후 연구개발과 판매/구매, 사용, 폐기까지 전 제품생애주기로 가치사슬을 확장하는 것을 확인하였다. 또한 제조업의 서비스화라는 목표에 대해서 서비스화 이전에 기업이 생산하고 있는 제품과 비즈니스부분에 따라서 연구개발(R&D) 전략의 차이가 발생함을 보았다. 따라서 제조업 서비스 비즈니스 모델의 성공을 위해서는 연구개발단계에서 먼저 기존 비즈니스 모델의 장단점과 가치사슬 분석이 필요하며, 이러한 방법은 새로운 전략에 따른 위험과 시행착오를 줄이는데 도움이 될 것이다. 고가의 장기 사용 내구성 제품을 기업이나 소비자에게 판매한 경우 구매한 제품이 고장이 나면 구매자에게 큰 손해가 발생하는 경우가 존재한다. 특히 제조공장의 주요 생산설비나 항공사의 항공기 엔진과 같은 핵심 기업 내구제품의 고장에 대해서 위험부담을 모두 구매기업이 가진다. 이러한 위험에 대처하기 위해서 구매기업은 구입한 설비의 유지보수, 수리에 필요한 부품의 확보, 필요인력의 교육과 훈련 등 비용지출이 발생하여 예측할 수 없는 고장에 대한 위험까지 가지게 된다. 이러한 경우 구매기업은 자신이 가진 예측 불가능한 위험요인을 제품과 서비스를 예측 가능한 비용으로 구입함으로써 판매 기업으로 이전할 수 있다. 관련 설비에 대한 판매후 유지보수에 대한 서비스비용을 판매 기업에게 지불하고 자신은 관련 유지보수활동에 손을 떼는 것이다. 제품공급기업의 입장에서는 제품판매로 인한 수익창출과 함께 자사가 가진 전문 인력과 지식을 활용할 수 있고, 자사 제품의 각종 부품공급을 효과적으로 책임질 수 있으며 새로운 수익모델을 창출할 수 있다(박경종, 윤재홍, 장병열 외, p.367).